Модели включения всех подразделений компании в процесс развития бренда

Для того, чтобы добиться понимания бренда всеми работниками организации, по крайней мере, на первоначальных этапах целенаправленной деятельности по развитию бренда, рекомендуется создать некую группу (команду, комитет, совет), объединяющую представителей разных подразделений компании, которая будет принимать участие в принятии решений относительно бренда, а также распространять информацию о бренде и процессе работы над его развитием всем остальным сотрудникам. Приведем несколько вариантов подобных групп.

Бренд-команда (команда по развитию бренда) [6]

Бренд-команда представляет собой группу, которая вместе с бренд-менеджером (или иным специалистом по брендингу) осуществляет анализ текущего восприятия бренда, выявляет его активы, а также принимает решения относительно желаемого образа бренда и путей его формирования.

В состав бренд-команды входят:

· Представители высшего руководства. Если в работе по развитию бренда не участвуют руководители организации, сотрудники не будут относиться к этой работе серьезно и, вероятно, не захотят поддержать ее.

· Сотрудники, тесно общающиеся с клиентами (отдел сбыта, технической поддержки и т.д.). Восприятие бренда клиентами имеет решающее значение для процесса развития бренда.

· Представители отделов по разработке товаров или услуг.

· Представители других подразделений компании, в том числе, один-два «возмутителя спокойствия» – неформальных ли­дера. Их скептический настрой поможет принимать здравые решения, кроме того, они часто имеют серьезное влияние на своих коллег.

· Независимый консультант по брендингу, не заинтересованный материально в выполнении конкретных работ по развитию бренда (в противном случае возникает риск того, что работа над брендом сведется к рекламе или изменению идентификаторов).

Оптимальный состав бренд-команды – шесть-пятнадцать человек, однако же, участников команды может быть и больше. Бренд-команда должна быть, с одной стороны, достаточно представительной для того, чтобы в компании доверяли ее решениям, с другой же стороны достаточно компактной для продуктивной работы. Кроме того, важно, чтобы каждый член команды «посещал все совещания по разработке бренда и был согласен с результатами собраний, которыеон не посещал. В противном случае, один-единственный участник может подорвать консенсус, достигнутый другими людьми, потому что он пойдет вразрез с остальными»[7].

Стратегическая группа [8]

Скотт Дэвис и Майкл Данн предлагают несколько иную модель включения в процесс брендинга всего коллектива организации – создание трехуровневой «стратегической группы» (см. рис.).

Рисунок. Структура стратегической группы[9]

Первый уровень стратегической группы – «основная группа» – включает 3-4 специалистов из разных отделов, которые должны заниматься исключительно работой над созданием (развитием) бренда. Расширенная же группа состоит из специалистов, которые будут подключаться к аналитической работе и принятию решений относительно бренда время от времени. Общее руководство стратегической группой возлагается на «исполнительный комитет», состоящий из представителей высшего руководства организации.

В любом случае, как бы ни называлась группа, обеспечивающая связь и сотрудничество между специалистами по брендингу и остальными подразделениями компании, необходимо, чтобы все ее члены понимали ценность бренда для организации, а также осознавали всю значимость возложенных на них обязательств. Поэтому рекомендуется, чтобы прежде, чем приступить к деятельности, члены группы посетили семинар «введение в бренд-менеджмент», а также разработали и подписали некий «кодекс бренд-команды».