Ситуацию

Думаете, вы уже научились разбираться в людях и до-
стигли пика проницательности? Нет! Еще одна ступенька
вверх есть — проницать коммуникативную ситуацию. Со-
брались, например, три-пять человек обсудить какую-либо
проблему. Каждого в отдельности — вы проницаете. А вот
когда вместе — как они будут вести себя и что говорить?
Они же все такие разные. Кто-то застесняется и промол-
чит. Другой, наоборот, никому слова не даст сказать. Тре-
тий намертво будет стоять на своем. Четвертый... Учти-
те, даже если они все будут молчать, то все равно фор-
мируют коммуникативную ситуацию, так как говорящий
обязательно ориентируется на их восприятие и понима-
ние. Такой вот безыскусный пример. Мой попутчик в купе
поезда поругался с проводницей из-за того, что она не
дала обычные стаканы, а предложила купить одноразо-
вые. Говорю: «Она к нам поместит третьего пассажира».
Попутчик, человек убеленный сединами, засомневался,
что с ним могут так поступить. Однако буквально минут
через пятнадцать приходит разухабистый пассажир с бу-
тылкой пива и, не спрашивая разрешения, размещается.
На вопрос, есть ли билет на это место, сказал, что про-
водница послала.

^> Станьте проницательнее <Э

А вы-то сами какую позицию займете в коллективе?
Или сможете занять и отстоять? Каково ваше место в
учебном или трудовом коллективе? Достойно оно и соот-
ветствует ли вашим личностным качествам и потенциалу?
Проницайте и сможете ответить на эти вопросы. Тогда и
получите реальную возможность что-то изменить к луч-
шему в отношениях с людьми, мобилизовать их на претво-
рение своих замыслов, эффективно управлять группой
людей, коллективом.

Давайте уточним вначале, что такое «коммуникатив-
ная ситуация». Как вы сами сформулируете? Мне кажет-
ся, подошло бы следующее определение: коммуникатив-
ная ситуация — это поведение, высказывания и действия
в каждый момент людей, объединенных общением.

То есть группа людей — уже никак не один человек.
Даже если говорит только один, все равно в общении и
формировании ситуации участвуют все. Потому что каж-
дый участник в соответствии со своими знаниями, умения-
ми, опытом, потенциалом вносит свой вклад в совместное
поведение, высказывания и действия. Выполняет опреде-
ленную функцию и занимает свою нишу в разговоре.
И соответственно этому приобретает статус во взаимоот-
ношениях, свое место в негласной иерархии. В результате
группа становится заметно сильнее и лучше выживает в
обществе. Она приобретает качество нового социального
организма со своими закономерностями развития. Ярчай-
ший пример — подростки. Объединившись в группу, они
становятся заметно сильнее, а отсюда наглее и агрессив-
нее. У них устанавливаются довольно четкая статусность и
иерархия взаимоотношений.

Но поставьте перед группой единую реальную цель, на-
значьте лидеров, сформируйте структуру, создайте тра-
диции и материально обеспечьте выживание каждого —
получите коллектив. Что удивительно? Чем точнее не-

]р*д______ Проницайте коммуникативную ситуацию _________©

формально складывающаяся структура взаимоотношений
совпадает с волевым формальным структурированием, чем
точнее каждый занимает свое достойное для него место
во внутренних взаимоотношениях, тем крепче коллектив.

Как только это правило не соблюдается, так и раздирают
людей противоборство, различные течения, интриги и т. п.
Конфликты! И на каждый временной отрезок складывает-
ся свое состояние таких взаимоотношений. В любой мо-
мент оно может повлиять на положение отдельного чело-
века в коллективе. Помните из кинофильма «Семнадцать
мгновений весны»: «Мгновенья... раздают кому позор, кому
бесславье, а кому — бессмертие»?

Теперь как вы считаете: что нужно проницать в комму-
никативной ситуации? Полагаю, у вас уже достаточно опы-
та, чтобы ответить на этот вопрос. Затрудняетесь? Тогда
внимательно понаблюдайте за любой группой или коллек-
тивом: собрались ли люди на вечеринку, в поход куда-ни-
будь или это будет учебная группа, производственный кол-
лектив, семья. Одна из основных отличительных черт та-
кой группы — в силу необходимости все вынуждены
находиться вместе, нравится это или нет. В результате очень
острой становится проблема: как успешно вписаться в груп-
пу, коллектив, не сильно ущемляя других и не теряя себя.
У каждого есть свои достоинства и недостатки. Вот и при-
ходится выбирать: то ли не замечать чьи-либо вредности,
то ли критиковать их, пытаясь исправить, то ли плюнуть
на все и уйти подобру-поздорову. Понимаете? Ну, никак
не обойтись без проницания ситуации.

Что замечаете вы? Прежде всего, формальную струк-
туру, ее, собственно, и проницать-то не надо. А вот чтобы
выявить неформальную, уже нужно приложить усилия.
В каждой из структур совершенно четко выделяются
актив и пассив. Понятная терминология. Актив — это та
часть людей, которая постоянно будоражит ваше сознание

j£fr Станьте проницательнее ©

и других, изменяет и формирует конкретные коммуника-
тивные ситуации, окружающую обстановку и подчиняет себе
пассив. Лидеры и возмутители спокойствия! Пассив — без-
ропотная и довольно покорная часть, следующая за акти-
вом, подчиняющаяся ему и сложившимся обстоятельствам.
Ведущие и ведомые!

Главное внимание в проницании, конечно, — активу.
Кто такие эти люди, чего ждать от них и в какой ситуаци-
онный момент? Вам лично! Согласитесь, ответ на этот во-
прос напрямую зависит от их личностных качеств, опреде-
ляющих поведение, высказывания и действия. Поэтому про-
ницайте каждого! Прежде всего, выделяйте лидеров. Не
лидера, а именно лидеров. Президент, председатель, ди-
ректор, начальник — формальный лидер. То есть признан-
ный, избранный, назначенный по форме и с соблюдением
принятых процедур и формальностей. Или захвативший
власть, а потом все равно оформленный, как положено.
Непосредственные помощники первого руководителя —
функциональные лидеры. Как правило, его заместители,
ведающие конкретными вопросами, отдельными функци-
ями. Далее — целый ряд руководителей среднего звена.
Все они составляют известную формальную структуру кол-
лектива. Чем крепче формальная структура, тем лучше
она контролирует коммуникативные ситуации и тем боль-
ше от нее зависят ваш статус, функциональные обязанно-
сти и материальное обеспечение.

Эх, если бы все было так просто. Но нет! В каждом
коллективе почти неизменно образуется еще и актив не-
формальной структуры — те, которые не относятся к на-
значенным руководителям. Однако их влияние на коммуни-
кативные ситуации нередко не уступает, а то и превосхо-
дит формальную структуру. Это — люди, пользующиеся
большим уважением, к мнению которых прислушиваются,
кому охотно подчиняются. Серые кардиналы! Авторитеты!

^jf_______ Проницайте коммуникативную ситуацию __________©

Это также и те, которые недовольны формальными лиде-
рами и активно добиваются изменения положения дел, уси-
ления влияния в коллективе, а соответственно, и укрепле-
ния своего статуса. Оппозиция! Это и другие чем-либо вы-
деляющиеся личности. Например, агрессивные, хорошо
говорящие, физически сильные, высококомпетентные по
отдельным вопросам, карьеристы, шутники и т. п. Прони-
цайте их! И делайте практические выводы. Определяйте
свой статус и соответственно формируйте взаимоотноше-
ния. С кем вы? С назначенным активом или неформаль-
ным? Остаетесь в нейтралитете? А отсюда — приспосабли-
вайтесь, присоединяйтесь, помогайте, исполняйте! Или всту-
пайте в противоборство!

Теперь пассив. Не напрашивается ли мысль: «Ну, его-
то можно и не проницать. Каких-либо приятностей или
неприятностей ожидать от этих людей особо не приходит-
ся»? Не знаю... Во-первых, для пассивных, тихеньких лю-
дей, мне кажется, и сложилась пословица: «В тихом ому-
те черти водятся». Во-вторых, они-то как раз и поставля-
ют постоянно новые кандидатуры в тот или другой актив.
А если вы сами — в пассиве? Там и ищите друзей. Опре-
деляйтесь с симпатиями и антипатиями, кому можно до-
верять, кому — нет. Кого нужно поддержать, а кто вас
поддержит. А если вы в активе? Тогда тем более нужно
глубоко проницать пассив, чтобы управлять им.

Скажете: «Для чего все эти сложности? Работай, нахо-
дись в коллективе, и взаимоотношения сложатся сами со-
бой». Может быть, оно и так. Но вот совершенно простень-
кий пример. Вы вознамерились идти к начальству просить
добавки к заработной плате. Узнали, что вашему коллеге
только что добавили, — это и подтолкнуло. Идете, проси-
те — и вам отказывают. Буря возмущения! Но основная
причина в том, что вы недооценили коммуникативную си-
туацию. Если кому-то только что добавили зарплату или

Jfe Станьте проницательнее ©

отказали, то следующему просителю — в подавляющем
большинстве случаев это почти гарантировано — отка-
жут. Таков уж образ мышления любого руководителя: не
может же он добавлять всем подряд.

Поэтому чем лучше вы проницаете коммуникатив-
ную ситуацию, тем быстрее и точнее сможете получать
достойную оплату и занять в коллективе свое место, со-
ответствующее вашим личностным качествам, способно-
стям и возможностям.

Чем лучше вы проницаете коммуникативную ситуа-
цию, тем эффективнее управляете коллективом.

Потренируйтесь на проницании своего коллектива.

ЖЕСТОКИЕ ОШИБКИ
ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТИ

Об этом вообще можно написать отдельную книгу. Ду-
маю, что по драматизму она не уступила бы бестселле-
рам — самым-самым. Но пока только обозначим ориенти-
ры... Почему-то люди думают: «Проницательность — это
так... незначительная деталька нашей психики». И не при-
дают ей особого значения. На самом же деле мы постоян-
но занимаемся проницанием и предвидением. Простейший
житейский пример: вас пригласили в гости. И тотчас созна-
ние начинает просчитывать: «А кто там будет? Как одеть-
ся, чтобы не выглядеть хуже других? Можно ли завести
полезные знакомства? Какие подарки будут приняты дос-
тойно?» Потом только дается положительный или отрица-
тельный ответ. Но так... во всем, что бы мы ни делали.
Проницаем и просчитываем наперед, зачастую даже не
осознавая этого. Привычно!

А отсюда и громадная масса ошибок. Думали, будет так-
то, а получилось совсем по-иному. Часто эти ошибки не-
значительны. Учитывая их, мы только корректируем свои
высказывания и действия. Но иногда они вырастают в под-
линные трагедии. И чем большего количества людей каса-
ются проницание и предвидение, тем тяжелее эти траге-
дии. Поэтому предостерегаю! Не уверуйте в непогреши-
мость своей проницательности и предвидения. Всегда

l£br Станьте проницательнее 0

оставляйте долю сомнения в их истинности. И предупреж-
даю: за ошибки проницательности расплата бывает очень
жестокой. А чтобы это прозвучало более убедительно, на-
зову только их основные причины и приведу несколько
подтверждающих примеров. Они следующие:

® не заметили или не придали значения внешним про-
явлениям, свидетельствующим о том, что в наблю-
даемом или организуемом процессе начинают действо-
вать разрушающие причины;
® неверно угадали или высчитали причину этих вне-
шних проявлений;
® зависимости, на которые ориентировались, оказались
неверными или неприменимыми в данных обстоятель-
ствах;
® неверно применили аналогию или не учли имеющие-
ся различия;
<•> не смогли распознать ложь и поверили человеку;
® не смогли распознать правду и не поверили человеку;
<•> сориентировались на сфабрикованные внешние про-
явления;
® уверовали в непогрешимость собственной интуиции и

проницательности;
® не набрали достаточного запаса зависимостей и ана-
логий (житейской мудрости).
Исходя из этого, проанализируйте собственную прони-
цательность и предвидение. Вспомните, когда вы серьезно
ошибались в своих прогнозах, и попытайтесь определить,
что же послужило причиной. В помощь — несколько ти-
пичных примеров:

1. Вы выбираете спутника или спутницу жизни. Если вы
совсем молоды, недостатки любимого кажутся непрере-
каемыми достоинствами. Но с возрастом вы стали намно-
го лучше разбираться в людях. Сознание так и фиксиру-
ет придирчиво, что и как говорит понравившийся чело-

^5f_________ Жестокие ошибки проницательности ____________©

век, что и как делает. И тут же вы проницаете личност-
ные качества, прогнозируете дальнейшее поведение,
чтобы в конце концов сделать вывод: уживемся ли? Но
если все-таки подвела проницательность, вы просчита-
лись и ошиблись... Соединились брачными узами, а жиз-
ни — нет. Вот она — трагедия. Или расходиться нужно,
или терпеть, мучаясь всю жизнь в непонимании, недого-
воренностях и конфликтах. И наоборот — упустили хоро-
шего человека, и на всю жизнь остается досада.

2. Руководителю жалуются на одного из работников. Ве-
рить или нет? Если верить, то его надо наказывать или
увольнять. Если не верить, то как относиться после этого
к жалобщику? Вот дилемма. Можно, конечно, пригла-
сить к себе вызвавшего неудовольствие, поговорить по
душам, дать ему задание и посмотреть, как исполнит.
Это действительно даст много информации для даль-
нейших выводов. Но все равно момент глубокого про-
ницания неизбежен. Ошибетесь — можете лишиться
хорошего работника, а жалобщик добьется своего и при-
мется за следующего. Ошибетесь в другую сторону —
оставите плохого работника, а справедливо пожаловав-
шегося хорошего будете преследовать. Цена ошибки, со-
гласитесь, возрастает.

3. Бизнесмен намечает совершить крупную сделку. Парт-
неры на переговорах, естественно, рисуют радужную
картину и бешеные прибыли. Не очень доверяя им, вы
все тщательно обмозговали и по нескольку раз просчи-
тали, на всякий случай подстраховали возможные рис-
ки. Осталось только принять решение и подписать до-
говор. Однако опытный бизнесмен сомневается до кон-
ца и интуитивно отыскивает любые признаки, которые
могут свидетельствовать о том, что его обманут. Най-
дет их, сделает правильные выводы, тогда решение ста-
нет более обоснованным. Если за этим действительно

i^> Станьте проницательнее <Э

скрывается обман, то отказ от сделки спасет фирму от
колоссальных потерь и, может быть, краха. А ошибка и
согласие — увы! Но бывает и наоборот. Упустишь вы-
годную сделку — никогда, может быть, такого шанса
больше не представится.

4. Но наиболее жестокая расплата за ошибки проница-
тельности наступает, когда их делают правители, за
которыми судьбы миллионов людей. Происходит это в
большинстве случаев от уверования в непогрешимость
собственной проницательности и предвидения. Несом-
ненно, Бонапарт и его генералитет тщательно просчи-
тывали и прогнозировали исход предстоящих сражений,
о чем свидетельствуют многочисленные документы и
исторические труды. Это не могло не сформировать у
них твердой уверенности в непогрешимости собствен-
ных расчетов и предвидения. Результат? Серьезные про-
счеты в войне с Россией, проигрыш и... гибель милли-
онов людей с обеих сторон. Проведите аналогию с Гит-
лером, и вы придете к тем же выводам. Колоссальные
жестокие трагедии!

5. И чуть-чуть, мое мнение, с позиций проницательно-
сти — о Сталине. О нем много написано и с позитивной,
и с негативной точек зрения. Но когда читаешь, то не
можешь отделаться от мысли, что именно ошибки про-
ницательности подвели его и подтолкнули на принятие
решений, в результате которых погибли миллионы лю-
дей. Например, начало войны. Многие упрекают, что
Сталин не поверил сообщениям об этом Рихарда Зорге,
нашего легендарного разведчика, имевшего тесные кон-
такты с немецким послом в Японии. И не принял соответ-
ствующих мер по подготовке к отражению агрессии. Но
по законам разведки такие сообщения обязательно пе-
репроверяются через другие источники. Мало ли: Зорге
мог быть перевербован, ему могли подсунуть ложные све-

]£*f_________ Жестокие ошибки проницательности ____________О

дения и т. п. Так вот, другие источники не подтверждали
сведений о том, что война будет развязана именно
22 июня 1941 года. Тогда, естественно, на первый план
выходило проницание личности Гитлера — решится ли и
когда? И, мне кажется, Сталин, который, действитель-
но, тонко и глубоко разбирался в людях, ошибочно уве-
ровал, что Гитлер не сможет начать военные действия в
этот срок. Самоуверенность в проницательности сыграла
злую роль.

Репрессии... Считается, в них виновата излишняя ста-
линская подозрительность. Но в том-то и дело, что ее
истоки тоже кроются в проницательности. Вспомните ос-
новное правило — старайтесь не делать категоричных,
окончательных выводов и оценок с первого взгляда или
по одному-двум внешним проявлениям, оставляйте какую-
то долю сомнения. Аналогично судейское правило: «Все
сомнения толкуются в пользу обвиняемого». В те же вре-
мена, вопреки этому, укрепилась норма на основании од-
ного-двух не понравившихся высказываний сразу и кате-
горически проницать человека как «врага народа». Затем
уже выбивались подтверждающие показания и выносился
жесткий приговор. Результат — миллионы загубленных жиз-
ней. Очень жестокая ошибка непогрешимости проницатель-
ности.