Вертикальные барьеры

Другой тип препятствий, мешающих раскрепоще­нию, - вертикальные барьеры, существующие между уров­нями управленческой иерархии. В больших организациях эти барьеры имеют обыкновение разрастаться как гри­бы после дождя. Каждый уровень отделяет себя от верх­них и нижних слоев мощными "изоляторами". Они серьезно замедляют процесс принятия решений и ведут к тому, что вертикальные коммуникации функциониру­ют по принципу "испорченного телефона".

К лету 1993 года раскрепощение превратилось в одну из основополагающих идей "Дженерал Электрик":

Если вы статичны, авторитарны и не нуждаетесь в обмене идеями со своими подчиненными, вы у нас не задержитесь... Раскрепощение позволяет нам с легкостью освобождать от тех, кто нам не подходит, кресла любо­го уровня. Мы открыто и нелицеприятно критикуем каждого, кто хоть в какой-то степени способствует за­тягиванию компании в болото. Атмосфера в подразделениях должна быть свободной, неформальной и доверительной..

Одним из наиболее показательных достижений поли­тики раскрепощения "Дженерал Электрик" является то, что разные подразделения компании развернулись на­встречу друг другу и активно ищут возможности для со­трудничества. Эта интегрированная многопрофильность, как называет ее Уэлч, подтверждает правило, что в бизне­се сумма всегда больше слагаемых.

Наконец-то Джек Уэлч смог на практике продемонст­рировать, что "Дженерал Электрик" представляет собой нечто большее, чем просто конгломерат предприятий.

Сегодня "Дженерал Электрик" совсем не похожа на рыхлый конгломерат. Конгломерат - это всего лишь группа предприятий, не имеющих ничего общего между собой, за исключением одного владельца. Все подразделе­ния "Дженерал Электрик" обладают единой системой ценностей. У нас есть Кротонвилль - там генерируется идеология лидерства. Лаборатория Научно-исследователь­ского центра "Дженерал Электрик" питает новыми технологиями все наши предприятия. Мы располагаем полным набором ресурсов, приличествующих крупной централизованной компании. И сколько бы раз за свою более чем вековую историю "Дженерал Электрик" ни ме­няла стиль и спектр деятельности, корпорация была и остается лидером американского бизнеса.

По словам Уэлча, в "Дженерал Электрик" практикуют­ся самые разные виды сотрудничества. Корпорация давно выросла из рамок узкоспециализированного производите­ля электротоваров и превратилась в одно из крупнейших многопрофильных предприятий, которое стремится к ди­намическому распределению людских, финансовых и тех­нических ресурсов.

В прошлом "Дженерал Электрик" легко перебрасыва­ла своих менеджеров с одного горячего участка на дру­гой, к примеру из отрасли авиастроения в осветительное производство. При Уэлче такая практика сохранилась, но теперь она построена по несколько иному принципу: Джек предпочитает бригады полного цикла, состоящие из специалистов разного профиля. Между такими бригадами и распределяются "мозги" для решения неотлож­ных проблем.

В конце 80-х — начале 90-х годов Уэлч стремился приблизить "Дженерал Электрик", насколько это воз­можно, к идеалу интегрированной многопрофильности.

Одним из центров интегрированной многопрофиль­ности стало подразделение "Дженерал Электрик Кэпитал". Оно занимается финансированием крупных проектов в области производства новых реактивных дви­гателей для пассажирских авиалайнеров, железнодорож­ных локомотивов, электрогенераторов и т.д.

Идею внутрикорпоративного сотрудничества актив­но продвигает и Научно-исследовательский центр "Дженерал Электрик" в Скенектади.

Так, например, высокоточная оптическая техноло­гия, разработанная для производства медицинских диа­гностических систем, нашла применение и в авиапромышленном подразделении для тестирования ре­активных двигателей. Сверхсложные авиастроительные технологии пригодились в производстве электрогенера­торов. И таких примеров можно привести много.

Итак, вы уже уловили главное?

Бизнес-философия Джека Уэлча предполагает устра­нение внутри единой компании всех препятствий, меша­ющих успешному продвижению ваших товаров на рынки сбыта.

Один из основных советов Уэлча вам, бизнес-лидеру: присмотритесь внимательнее к своей компании и опре­делите, какие блоки внутри нее тормозят ваше движение вперед.

Чтобы ответить на этот вопрос, окиньте свежим взглядом все процессы, происходящие внутри компании. Потом спросите себя: способствует ли каждый из этих процессов быстрому продвижению ваших продуктов к потребителю?

Или какой-то из них мешает нормальному развитию?

Задайте себе эти вопросы, и вас ждет успех.

Правильные вопросы и точные ответы на них помо­гут нам не упустить шанс и добиться стремительного прогресса в бизнесе.