Секреты лидера. Создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных

создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных

В один из сентябрьских дней 1988 года Джек Уэлч, как обычно, приехал в Кротонвилльский институт разви­тия менеджмента "Дженерал Электрик".

Как обычно, он выступил в институтском конфе­ренц-зале, прозванном Цирком, перед менеджерами всех уровней компании.

Вопросы сыпались градом — новые вопросы, не те, что задавались Джеку тогда, когда он только заступил на пост руководителя "Дженерал Электрик".

Раньше, как правило, спрашивали об общем положе­нии дел в компании, о том, какой она станет в ближай­шем будущем.

Теперь вопросы стали более специфическими — точ­ными, детальными, удивительно конкретными. Джека спрашивали, что происходит в том или ином подразде­лении компании, о проблемах конкретных людей.

Люди говорили, что сами-то они понимают и прини­мают цели уэлчевской революции. А вот их начальни­ки — не все и не всегда.

К примеру, с необходимостью сокращения и упроще­ния управленческого аппарата никто не спорит. Но дале­ко не всегда можно согласиться с тем, как эта программа реализуется на практике.

Понятно, что эти меры нацелены на избавление от не нужной работы, однако на деле зачастую выходит иначе.

Боссы так "закручивали гайки", что подчиненным не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы справиться с возросшими требованиями.

Один из вопросов звучал так: "Если в "Дженерал Электрик" действительно самая передовая организация работы, то почему я возвращаюсь домой выжатым как лимон?".

Кто-то прислал Уэлчу записку, в которой выразил об­щее настроение аудитории:

Находясь здесь, в Кротонвилле, и слушая вас, я все понимаю. Если я хочу что-то уточнить или высказать свое мнение, я знаю, что меня выслушают. Но когда я возвращаюсь к себе на работу, все меняется. Там совер­шенно другая обстановка. Со своим начальником я вообще ничего не могу обсуждать.

Революция в "Дженерал Электрик" привела к значите­льному росту производительности труда — 4 — 5% в год, т.е. вдвое больше прежнего.

Планы компании были переписаны.

Сокращения принесли свои плоды. Однако некото­рые боссы, не слишком дорожившие своими подчинен­ными, стали применять потогонную систему, ставить невыполнимые задачи.

Как всегда, Джек Уэлч был откровенен.

Если он знал ответ — отвечал.

Если нет, прямо говорил: "Я не знаю. Надеюсь, у вас хватит мужества поставить этот вопрос перед теми, кто обязан его на него ответить, — там, в вашем офисе".

После выступления Уэлч серьезно задумался. Ему на­доело выслушивать в Цирке одни и те же вопросы, которые, как он чувствовал, следовало бы направить по более точному адресу — в подразделения компании, где они рождались.

Слишком уж часто там, в Цирке, Джеку приходилось повторять: "Я не знаю", "Это не моя работа, а ваша" или "Извините, но я не понимаю, почему вы занимаетесь ерундой и не пытаетесь изменить ситуацию".

Почему на своем рабочем месте люди молчат, не пыта­ясь вступить в диалог со своими прямыми начальниками?

Уэлч задумался.

И понял.

"Дженерал Электрик" по-прежнему оставалась во вла­сти жесткой командной иерархии.

• Высшие руководители общались только со своими прямыми подчиненными — менеджерами среднего звена.

• Менеджеры среднего звена — только с менеджера­ми низшего звена.

• И лишь последние общались непосредственно с ра­бочими.

Рабочие не привыкли, чтобы их приглашали к диалогу с начальниками. Они привыкли просто работать.

Не пришло ли время сломать практику директивной "односторонней проводимости", лишенную обратной связи?

Не пора ли воспользоваться энергией и талантом лю­дей, способных здесь, в Цирке, ставить такие серьезные вопросы?

Нужно сделать так, чтобы менеджеры нижнего зве­на, наиболее близкие к реальному производству, выдви­нулись в первые ряды революции в "Дженерал Электрик". Хорошие директора — это прекрасно. Но под ними, несмотря на все реформы, оставалось слишком много "приказных порядков", слишком много ненужных отчетов, слишком много негибких людей.

Уэлч поделился своими мыслями с директором Кротонвилльского института Джимом Бауманом:

Мы обязаны донести идеи Кротонвилля до каждого уголка компании. Необходимо создать атмосферу, в ко­торой люди смогут свободно обсуждать свои проблемы с теми, кто должен их решать.

Дело в том, что люди обращаются со своими пробле­мами не по адресу. Я вижу, что они правы. Но, выслу­шав их, я сажусь в вертолет и отправляюсь в свой кабинет. Оттуда я просто не в силах решить все их проблемы.

Итак, Уэлч понял, что необходимо делать.

Если на первой стадии революции ему приходилось перестраивать архитектуру компании, то сейчас пришло время работать с атмосферой в ней, изменять психоло­гию людей.

Сотни тысяч работников "Дженерал Электрик" дол­жны получить возможность вслух обсуждать наболевшие проблемы и высказывать назревшие идеи. Они должны быть услышаны.

Вопрос лишь в том, как этого добиться.

Одних только кротонвилльских семинаров, учебных брошюр, видеопрограмм и ежегодных конференций было явно недостаточно.

Пришло время менеджерам и рабочим научиться об­щаться друг с другом, вместе искать пути улучшения ра­боты компании.

Джек Уэлч требовал, чтобы другие руководители компании выбирались из своих уютных и неприступных кабинетов и смотрели в глаза своим подчиненным, так же как и он сам, спускались в Цирк и отвечали на самые нелицеприятные вопросы.

Многие высшие руководители компании сильно со­мневались в необходимости такого шага, считая его слишком рискованным.

"Дженерал Электрик" всегда гордилась своим лидер­ством в области теории управления крупным бизнесом. Многие годы здесь рождались самые передовые страте­гии менеджмента, отсюда они начинали свое распро­странение по всему свету.

Стоило ли теперь отнимать "бразды правления" у опытных, квалифицированных "командиров и отдавать их в руки "простых солдат"?

Что будут значить для рабочих руководители, кото­рые не руководят?

Джек Уэлч готов был рискнуть.

Он не считал, что менеджеры обладают монополией на высказывание идей, равно как и на принятие реше­ний в повседневных вопросах.

Уэлч чувствовал — почти видел, — какие огромные творческие и изобретательские силы скрываются под ра­бочей одеждой рядовых тружеников.

Их творческий потенциал, знание рабочих проблем и конечно же наличие идей по разрешению этих проб­лем придавали Уэлчу уверенности в правильности его планов по либерализации положения рабочих.

Эти планы вполне соответствовали общей идеологии американского бизнеса.

Америка, любил повторять Уэлч, — самое вольное экономическое предприятие в мире. Именно поэтому Британия в свое время не справилась с ним.

Американская система основана на свободе. Свобода позволяет людям вроде меня за одну жизнь достичь высо­ты положения руководителя такой корпорации, как "Дженерал Электрик". Талантливым юнцам свобода дает возможность сделать головокружительную карьеру в нашей компании. Когда же у нас крепнет бюрократия и косность, мы становимся добычей наших конкурентов на мировых рынках. Здесь, в Америке, мы не имеем преимуществ перед зарубежными конкурентами - мы не за­нимаемся рыночным протекционизмом, не пользуемся правительственным и президентским лобби в междуна­родной политике. Но когда мы помогаем нашим людям расти и развиваться, когда используем все богатство ге­нерируемых ими идей, тогда у нас появляется шанс на победу.

Наш план по раскрепощению целой армии рабо­тников - необходимость, диктуемая нам конкуренцией. Предоставив им свободу, мы получим преимущество пе­ред конкурентами на мировой арене.

Вот потому-то Уэлч и запустил в действие программу "Проработка идей", рассчитанную на целое десятилетие и призванную радикально изменить культуру ведения дел в "Дженерал Электрик".

"Проработка идей" началась в 1989 году с распро­странения опыта кротонвилльских открытых дискуссий по всей компании.

Некоторые идеи, вошедшие в уэлчевскую "Прора­ботку", разрабатывались и в других местах, но "Джене­рал Электрик" стала первой компанией, развернувшей столь широкую и цельную программу.

К началу 1996 года практически все работники "Дженерал Электрик" приняли участие в семинарах "Проработки".

"Проработка идей" преследовала широкий круг це­лей. Одна из них — переопределение принципов и задач управления. Отныне в обязанности каждого менеджера входило изучение того, что думают подчиненные об условиях своей работы.

В общем, по замыслу Уэлча, "Проработка идей" при­звана была помочь ему в деле, которое он называл "рас­крепощением компании".

"Проработка идей", считал Уэлч, должна помочь со­трудникам "побеждать в сражениях с абсурдом, которого хватает в любой крупной организации. Мы все знакомы с этим абсурдом: многократные согласования при приня­тии решений, дублирование одних и тех же функций, помпезность и злоупотребления".