Самостоятельность

БЫСТРОТА означает принятие решений сразу, как только вы окажетесь лицом к лицу с необходимостью что-то предпринять, не тратя ни одной лишней мину­ты, обходясь без вороха бумаг и многомесячных согла­сований.

В 80-х мы поняли, что в бизнесе скорость возрастает пропорционально снижению жесткости контроля. Ранее мы построили мощный аппарат управления - для своео времени он был оптимальным. Академическая нау­ка управления могла гордиться им. Его многочисленные отделы, группы, сектора стратегического планирования были призваны вырабатывать педантичные, детально выверенные решения, продвигать компанию вперед и вверx. Эта система работала блестяще. То, что было но­вым и верным в 70-е, вывело нас в лидеры в начале 80-х, но в 90-е оно же может привести лишь на свалку.

Поэтому прежнюю систему пришлось сломать. Взяв­шись за дело, мы обнаружили немало людей, которые много лет были вынуждены одновременно и служить этой системе, и бороться с ней. Воспрянув духом, они были готовы взять инициативу в свои руки, но, как и все неожиданное, их перерождение оказалось слишком внезапным для вышестоящих начальников. В наступающем десятилетии мы хотели бы видеть компанию состоящей только из таких людей.

ПРОСТОТА, по Уэлчу, имеет несколько определений.

Для конструктора она означает ясный функциона­льный дизайн с наименьшим количеством элементов. На заводе или на фабрике это выбор и реализация такого производственного процесса, который отличается не изощренностью и оригинальностью, а легкостью освое­ния теми, кто будет приводить его в действие. В марке­тинге - это четкие и исчерпывающие предложения для поставщиков и потребителей. И что наиболее важно, на индивидуальном и межличностном уровне просто­та - это откровенность, прямота и честность.

Простота является совершенно необходимым качест­вом для осуществления бизнес-лидером своего призвания —

СОЗДАВАТЬ НОВОЕ ВИДЕНИЕ.

Главная обязанность лидера - устранять все прегра­ды, все барьеры с дороги нового видения, которое должно быть, во-первых, ясным, а во-вторых, реалистичным. Лидер должен создавать внутри организации атмосфе­ру, где люди были бы не просто вольны, но и могли требовать от своих непосредственных начальников ясности и целеустремленности.

Простота является абсолютно необходимым элемен­том главной функции лидера - создавать новое видение и требовать от подчиненных со всей возможной для них быстротой, силой и страстью усвоения этого видения.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ.

Быть самостоятельным совсем не просто, тем более в больших организациях. Самостоятельность недоступ­на тому, кто считает себя одной из веточек на дереве бюрократии, тому, чей авторитет у подчиненных осно­вывается только на его служебном ранге. Быстрота бро­сает бюрократию в дрожь, а простоту она попросту ненавидит. Бюрократия воспитывает в людях самодово­льство, интриганство, а иногда и подлость. Тот, кто увязнет в этом болоте, останется холодным и равнодуш­ным ко всему новому и прогрессивному. В 90-х такой ли­дер не выживет.

Компания не может навязать людям самостоятель­ность. Но она может создать благоприятные условия для амбициозных и рискованных устремлений к победе, т.е. для той же самостоятельности.

Быстрота. Простота. Самостоятельность. Мы дол­жны создать такую этику труда, которая многократно усилит наши позиции, раскрепостит и высвободит ту громадную энергию производительного труда, которая сосредоточена в нашем народе. Если мы дадим людям возможность увидеть, что их работа кое-что значит; если вы, я и все бизнес-лидеры страны смогут дать лю­дям стремление к самостоятельности и позволят им ре­ализовать его; если для каждого рабочего и работницы станет очевидной связь между их каждодневными усили­ями и успехами или неуспехами всей компании - мы под­нимем производительность труда до таких заоблачных высот, какие нам раньше и во сне не могли привидеться. А главное, эти высоты не снились и нашим загранич­ным конкурентам, поскольку большинство из них при­держивается той культуры бизнеса, которая не позволит им столь же радикально раскрепощать и вдох­новлять своих рабочих.

Наша истинная сила - в энергии и предприимчиво­сти самолюбивых, агрессивных, нетерпеливых и любозна­тельных наших людей. С ними мы непременно добьемся победы, если только сумеем после десятилетий тотально­го администрирования и контроля убрать эти тормоза и вступить в десятилетие либерализации, вернув людям вкус к самостоятельности и победе.

Понимая, что в 90-х оборонная индустрия столкнется с теми же проблемами, от которых в 80-е страдало сборочно-конвейерное производство, Уэлч предупреждал:

Во-первых, для преодоления этих трудностей необхо­дима реалистичность, а во-вторых, - правильная стратегия структурного развития. Только те, кто сможет быстро и правильно перестроить структуру своего бизне­са, имеют в 90-х шанс на выживание и процветание.

Величайшим вызовом 90-х, по мнению Уэлча, является необходимость перестройки системы обучения кадров.

Раз уж мы требуем от наших работников всех уров­ней меняться, чтобы побеждать в бурлящем современном мире, мы должны предоставить им для этого все необхо­димые средства.

В декабре 1991 года журнал "Fortune" провел среди ли­дером американского бизнеса, политики, религии, науки и культуры опрос на тему: "Чего я жду от американского биз­неса (политики, науки, культуры и т.д.) в 1992 году?". Вот что ответил Уэлч:

Сегодняшняя работа бизнес-лидеров состоит прежде всего в том, чтобы разрушить старые порядки и освобо­дить пространство для нового. Но, сделав это, мы, дол­жны будем привлечь как можно больше новаторских идей - всего, что способны дать люди по улучшению ра­боты нашего бизнеса.

Я говорю не о всяких идеях. Прорыв в биотехнологи­ях, например, при всей своей значимости к таковым не относится. А вот внедрение системы, безошибочных фи­нансовых расчетов - идея первого класса. Так же как и идея о выполнении за день процесса, прежде требовавше­го шести. Идея может исходить от каждого, абсолютно каждого работника. Люди, которые находятся в самой гуще того или иного процесса, как правило, лучше разби­раются в нем, нежели те, кто сидит в офисах. Но что­бы они поделились с вами своими соображениями, необходимо вернуть им уважение и чувство собственного достоинства. Когда вы на три дня усядетесь с ними за один стол и приметесь детально разбираться в процессе, который они знают как свои пять пальцев, тогда идеи попрут из них, как тесто из кадушки. Просто уважай­те своих подчиненных — каждого из них, и прогресс вам обеспечен.

Повышение производительности труда оставалось для Уэлча "целью номер один" и в начале 90-х. Он чувствовал, что, несмотря на все его усилия по дебюрократизации компании, сделано пока недостаточно. Готовяеь к отчет­ному докладу за 1991 год, он записал:

К сожалению, в недрах "Дженерал Электрик" еще не полностью искоренена архаическая практика, когда для вступления решения в силу требуется собрать пять, де­сять, а то и больше утверждающих и согласующих виз. Структура некоторых наших предприятий имеет неоп­равданно развитую вертикальную иерархию: кочегар подчиняется старшему кочегару, тот - мастеру котель­ной, мастер - инженеру-энергетику, инженер - начальнику вспомогательных служб завода, тот еще кому-то, и т.д.

Уэлч требовал еще радикальнее, чем это делалось прежде, упрощать структуру. Летом 1992 года он сформу­лировал то, что собирался оставить в наследство новому руководству компании:

Я хотел бы иметь право думать, что мы создали компанию мирового класса с высочайшей репутацией. То, что делали мы в "Дженерал Электрик", пригодно на всех континентах. Мы превратили персонал компании в сплоченную команду, члены которой подбираются и расставляются исключительно по своим деловым качест­вам. Жизненный успех этих людей целиком связан с их работой в самой передовой корпорации современности, где каждый - личность, а все вместе - армия единомыш­ленников, где каждый стремится внести свой вклад в со­здание высокоприбыльной глобальной компании - мирового лидера многих производств.

Выступая на годовом собрании акционеров "Дженерал Электрик", состоявшемся 28 апреля 1993 года в Форт-Уэйне, штат Индиана, Джек Уэлч объявил, что, хотя концепция раскрепощения, сделавшая их сильную компанию еще сильнее и выдвинувшая ее в бесспорные лидеры международной конкурентной борьбы, ничуть не устарела, отныне предельно актуальной становится другая политика — политика

ВКЛЮЧЕНИЯ КАЖДОГО.

Уэлч привел в пример принадлежащий компании завод по производству электроприборов в Луисвилле. Этот завод был вполне прибыльным, но его производственные издержки оказывались существенно выше, чем у конкурентов. Руководство завода несколько лет безуспешно билось над этой проблемой.

Завод терял деньги, и Джек Уэлч заявил, что не станет дожидаться, "пока издержки утянут нас вниз".

Отныне в действие вступала программа «Включение каждого».

Толькo мобилизовав на поиск свежих идей абсолютно всех своих сотрудников, завод может выжить. И мы уже началu работать с ними, точнее, с каждым из них; мы держим на столе открытыми все книги и изучаем все возможные варианты; мы требуем от каждого нашего работника мобилизовать всю свою энергию и смекалку ради процветания компании.

Добъемся мы успеха в Луисвилле или нет, покажет время. Но совершенно однозначно, что на заводе не останется ни единого человека, который не имел бы доступа ко всей информации, а значит, возможности внести свой вклад в наш общий успех.

Определяющим компонентом бизнеса для Джека Уэлча всегда были и остаются ЛЮДИ.

Мы "Дженерал Электрик" стремимся создать атмосферу, в которой все 200 тыс. сотрудников ежедневно находятся в поиске наилучших ходов для продвижения нашей компании. Какую бы роль ни играли другие составляющие бизнеса - стратегия, технология, маркетинговые исследования, приобретения, распределение средств и все остальное, для нас они не так важны, как люди. Именно благодаря им "Дженерал Электрик" добивается успеха и стойко переносит неудачи.

Компании, которые ищут возможности задейство­вать каждую мысль, каждый вольт пассионарной энергии людей, привнести восторг победы в жизнь каждого из них, разрушить искусственные барьеры, их разделяю­щие, станут победителями и в гонке 90-х, и в дальней­шем.

В июне 1993 года Уэлч сказал о 90-х следующее:

Я не раз говорил, что по сравнению с 90-ми конку­ренция предыдущего десятилетия покажется не более чем легкой прогулкой. И тем не менее я недооценил слож­ность нынешнего десятилетия. В конце 80-х в мире сло­жилась ситуация глобального расширения единого экономического пространства. " Глобализировались " и мы, размещая свои мощности по всему свету. Наша про­дукция стала доступна потребителю практически в лю­бой точке планеты. Затем мир перестал расширяться, и нам потребовалось устранить диспропорции роста. Теперь издержки производства, которые три года назад считались ерундовыми, ложатся на нас непосильным бременем. В ближайшее время тяжесть конкуренции воз­растет по крайней мере на два порядка. В таких усло­виях не повышать производительность труда просто нельзя. Те, кто не сделает этого, вскоре увянут.

Коротко говоря, Джек Уэлч уверен, что ключ к победе современной конкуренции — это