Архитектура, дзэн и здравый смысл

Из всех стратегий мобилизации креативности на рабочем месте особую популярность приобрели две — "обогащение труда" и "расширение рабо­чих функций", пропагандой которых занимались такие издания, как Harvard Business Review и Fast Company. В последнее время много говорят о концепции "архитектуры рабочих мест". Согласно статье в журнале Harvard Business Review (1999), "многие талантливые специалисты уходят из органи­заций, поскольку старшие менеджеры не понимают психологию удовлетво­рения от груда; они полагают, что люди, демонстрирующие отличные результаты, непременно должны быть довольны своим местом. Звучит вполне логично. Однако в реальности превосходные навыки не обязательно гаран­тируют удовольствие от работы"7. Потому компании стремятся создавать ра­бочие места с "индивидуальной архитектурой", отвечающей глубинным ин­тересам сотрудников — как если бы наконец был открыт дзэнский принцип моделирования рабочего задания.

Это похвальное начинание, и попытка приспособить функции работника к его талантам и предпочтениям, безусловно, имеет смысл. Однако архитек­тура рабочих мест может иметь практический эффект только там, где доста­точное внимание уделяется фундаментальным вещам. Как мы видели, люди в большинстве своем не ждут от рабочего места никаких дзэнских открове­ний: для них важна интересная работа, хорошая зарплата и более или менее компетентное руководство, дающее подчиненным свободу действий. Вопро­су эффективной организационной культуры посвящено гигантское количе­ство литературы. Невзирая на весь научный жаргон, из нее явственно следу­ет, что люди креативных профессий и работники интеллектуальною труда одобряют организации с твердыми принципами, четкими правилами, свобо­дой коммуникации, хорошими условиями работы и беспристрастным руко­водством. Люди не любят полной самостоятельности, но и микроменедж­мент им тоже не по вкусу. Они не желают выслушивать приказы, однако нуждаются в управлении.

Учесть все это составляет немалую проблему. Не приходится сомневаться в одном — по ряду причин креативный труд нельзя регламентировать по принципу тэйлоризма, как механическую однообразную работу на заводе или в офисе прошлых лет. Во-первых, творческая деятельность не носит по­вторяющегося характера. Во-вторых, поскольку она происходит в уме, ее невозможно наблюдать — а следовательно, и подвергнуть тэйлоризации. Наконец, креативные люди склонны сопротивляться попыткам системати­ческою контроля. Мы не раз бывали свидетелями этого в университетах, где многим деканам и администраторам пришлось убедиться на горьком опыте, чего стоит желание управлять крайне независимыми профессорами и ис­следователями.

Питер Друкер выразил это как нельзя лучше, когда сказал, что работни­ки интеллектуального труда не реагируют на финансовые стимулы, распо­ряжения и негативные санкции в той степени, которая ожидается от произ­водственных рабочих. Мне особенно нравится замечание Друкера о том, что для мотивации творческих людей нет лучше средства, чем относиться к ним как к "де-факто добровольцам", которые связаны с фирмой приверженно­стью ее целям и нередко сами рассчитывают принять участие в руководстве и управлении. "Работников интеллектуального труда, — пишет Друкер, — мотивируют те же соображения, что и добровольцев. Как известно, добро­вольцы должны получать от работы больше удовольствия, чем штатные спе­циалисты, именно потому, что им ничего не платят"8. "Приверженность" в случае креативных специалистов — это понятие очень условное, так что ими руководят, в основном, внутренние стимулы.