Типология команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

· Занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

· Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

· Управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

№ 22. Элементы организационной культуры

Организационная культура состоит из отдельных элементов, которые условно делятся на две большие группы – субъективные и объективные элементы.
К субъективным элементам культуры относятся:

• ценности организации – это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.
• философия организации – это система ключевых ценностей организации, отражающая восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, создает основу имиджа,
• легенды и мифы организации – представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме историю организации, важнейших судьбоносных событий, портретов ее известных деятелей,
• обряды организации – это стандартные мероприятия, проводимы в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность того или иного события в жизни организации и ее сотрудников,
• ритуалы организации – это стандартные мероприятия, предназначенные для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации с целью укрепления преданности ей,
• обычаи организации – это формы социальной регуляции деятельности людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения, без каких бы то ни было изменений,
• менталитет организации – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям,
• лозунги организации – призывы, отражающие в краткой форме основные задачи организации,
• нормы организации – это неписанные правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение членов организации. Нормы передаются из уст в уста или через поведение и закрепляются реакцией людей на их нарушение.
Объективные элементы организационной культуры – это эмблема, символика, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, фронт и бек-офисов.

№23. Постижение работниками культуры организации (ритуалы, символы).

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Корпоративные атрибуты - второй по эффективности (после привлекательного бренда работодателя) инструмент построения команды в компании. Ежедневники, подставки под чашки, шильды с корпоративной символикой, письменные принадлежности - все эти на первый взгляд мелочи завершают интерьер и обеспечивают оптимальный комфорт, придавая рабочему помещению оригинальность. Важно не только донести, чем компания отличается от конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый человек является своего рода послом, который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель. Именно поэтому сегодня многие компании начинают больше внимания уделять корпоративным атрибутам как элементам корпоративного бренда.

Обряды (ритуалы) организации – это стандартные, зачастую торжественные и даже театрализованные, мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть важность события и оказать требуемое влияние на поведение работников. Обряды составляют важную часть организационной культуры. Наиболее популярными в отечественных компаниях являются следующие обряды и ритуалы: • исторические обряды – торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации. Их задачей является обеспечение преемственности организационной культуры, формирование чувства причастности к организации. • имиджевые обряды – мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации. Такие обряды нацелены на создание благоприятного образа организации в окружающей среде. • обряды посвящения – знакомство вновь принимаемых работников с организационными ценностями. Эти обряды призваны сформировать у нового работника чувство причастности к организации, удовлетворение от правильности сделанного им выбора. • обряды продвижения – это может быть торжественное вручение диплома сотруднику о завершении обучения, которое было оплачено компанией и др. • обряды проводов – мероприятия, проводимые при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых. Они включают в себя торжественные речи, подарки и подтверждают тем самым высокую оценку сотрудников их лояльности и верности организации. • обряды перехода – представление коллективу сотрудника компании переведенного на вышестоящую должность. • обряды единения – совместное празднование сотрудников и топ-менеджмента фирмы Дня рождения компании, Нового года и т.д. Эти обряды «смягчают» статусные различия, символизируют общность всех звеньев организационной иерархии. • обряды усиления – как правило, это различные конкурсы и соревнования. Обряды усиления призваны актуализировать в подразделениях компании дух соперничества, дух стремления к победе. • обряды ухода – объявления по поводу увольнения или понижения работника в должности. Их задача – информирование коллектива о необходимости придерживаться членами организации требуемого трудового поведения. • обряды разрешения производственных конфликтов – объявления об успешном завершении переговоров. Обряды призваны снизить напряженность в коллективе, создать благоприятные условия для эффективной работы.

№24. Современные модели изучения и развития организационных культур.

Организационная культура — это результат взаимодействия жела­ний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыду­щего опыта.

Многообразие существующих концепций изучения и видения организационной культуры формируют ряд научных подходов, в основу которых положен тот или иной аспект анализа данного явления:

Культурологический и этнографический подход, предлагающие рассматривать культуру в качестве фактора, определяющего и систематизирующего деятельность человечества. В данных подходах подчеркнута важность учета национального менталитета и типа общества при изучении конкретной организационной культуры. Культурологические теории изучения организационной культуры представлены в трудах Н.Я. Данилевского, П. А. Сорокина, А. Тойнби, О. Шпенглера, этнографические – в трудах В.М. Гаськова, А.А. Ицхокина, А.И. Наумова, У. Оучи.

Феноменологический подход. Определение социальной сущности организационной культуры, формирование ее ментальной модели и подтверждение социальной весомости, нелинейности и сложности подкрепляется в нашем исследовании работами основоположников П. Бергом, А. Петтигрю, С. Роббинсом, М. Луис (Лоуис).

Типологический подход. Рассмотрение оснований типологий организационной культуры в трудах авторов Р. Блейка, М. Бурке, С. Иошимури, Ж. Мутона, У. Ноймана, И. Оучи, Р. Рюттингера, С. Ханди, Г. Хофстеде дало возможность предложить собственную концептуальную типологию организационной культуры.

Функциональный подход. Здесь функциональный анализ организационного поля послужил основой разработки функциональной модели организационной культуры (А.И. Кочеткова, Дж. Лафт, А.И. Наумов, В.А. Спивак, Э. Шейн).

Организационный подход. Измерение влияния организационной культуры на организационную эффективность и рассмотрение организационной культуры как фактора, предопределяющего или регулирующего организационное поведение. (О.С. Виханский, Р. Квин, А.И. Наумов, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате, Р. Уотерман).

Психологический подход. Рассмотрение психологических аспектов организационной культуры, типологии корпоративных культур, психологической обусловленности организационной культуры и проблемы соотношения культуры и морали в рамках управленческой (А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Кета де Врис, А.Н. Занковский).

№25. Репутация организации

Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих на репутацию организации. В процессе формирования репутации воздействия осуществляются для создания и развития положительных составляющих, к которым, в частности, относят: имидж организации, ее позиционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места работы, финансовую стабильность.

Имидж – обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории, вариант ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии организации.

Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными факторами могут служить реклама, участие в профессиональных конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка.

Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется множеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др.

Элементом репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию присутствия продукции организации на отечественных и международных рынках.

Престижность организации как места работы предполагает создание атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности.

Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

№26.Лояльность персонала в организации

Лояльность — следствие, результат процесса идентификации, самоотождествления сотрудника с теми требованиями, которые составляют тот идеальный образ работника, который видится ее руководством и большинством персонала в связи с ее миссией и ценностями и материализуется в фактических действиях и поведении.

Лояльное отношение к организации предполагает верность (лояльность) сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Предлагаем готовый вариант шкалы по измерению лояльности персонала к организации.

«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивация персонала работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

можно выделить два главных признака лояльности сотрудника организации:

наличие определенных, нигде официально не зафиксированных обязательств, соответствующих целям и интересам организации;

добровольное соблюдение этих обязательств без всякого внешнего давления.

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, подразделяющихся на три группы:

1)факторов, связанных с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте; 2)вытекающих из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;3)личностных особенностей сотрудников.

№27. Профессионально-этические кодексы.

Профессионально-этический кодекс (от латинского codex - книга) – это свод профессионально-этических норм, предписываемых к исполнению специалистами социальной работы и принятый в установленном порядке их профессиональным объединением.

Объектом профессионально-этического кодекса является индивидуальное и коллективное моральное сознание представителей профессиональной группы, его предметом – моральные знания и навыки специалистов.

Основной целью профессионально-этического кодекса в социальной работе является содействие воплощению идеалов гуманизма, нравственности и социальной справедливости в профессиональной деятельности и обществе в целом посредством опредмечивания в поведении, отношениях и действиях специалистов сущности профессионально-этической системы. Его основная задача - обеспечение регуляции и контроля поведения, отношений и действий представителей профессиональной группы.

Этические кодексы социальной работы выполняют определенные функции:
адаптация профессионально-этической системы к нуждам профессиональной практики;

ü Обеспечение адекватной социальным функциям профессии профессионально-этической регламентации;

ü Содействие формированию единой этико-аксиологической основы профессиональной деятельности;

ü Унификация и обеспечение однонаправленности профессиональной деятельности специалистов на основе предъявляемых к ним единых профессионально-этических требований и единой системы ценностей;

ü Систематизация базовых этико-аксиологических критериев для определения профессиональной пригодности специалистов и оценки их деятельности;

ü Содействие разрешению этико-аксиологических конфликтов, возникающих в социальной работе как теории и практике;

ü Обеспечение нормативного поведения, отношений и действий социальных работников, их коллективов в рамках профессионально-этической системы;

ü Обеспечение гарантий осуществления прав клиентов;

ü Обеспечение возможности осуществления взаимозаменяемости, обеспечение преемственности и последовательности их действий (как отдельных специалистов, так и социальных служб);

ü Обеспечение определенной свободы действий для решения поставленных задач в рамках профессионально-этической системы;

ü Содействие совершенствованию и развитию личности, повышению уровня моральности специалистов - социальных работников, их клиентов и социального окружения клиентов, всего общества;

ü Содействие повышению морального авторитета профессиональной социальной работы в обществе;

ü Обеспечение гарантий этической чистоты профессии как таковой.

Профессионально-этический кодекс, благодаря выполняемым им функциям может стать одним из эффективных средств повышения эффективности и качества профессиональной социальной работы, служить гарантом прав клиентов.

№28. Управление нововведениями в организации

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

Ø цели деятельности персонала и организации в целом;

Ø структура управления организацией;

Ø технология и задачи трудовой деятельности персонала;

Ø состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

· выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

· разработать стратегию достижения поставленной цели;

· определить альтернативные стратегии;

· окончательно выбрать стратегию действия;

· составить конкретный детализированный план действий.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

№29. Стресс, последствия стресса, тактика управления стрессом

Стресс — динамичное состояние, которое обусловлено наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Необходимы два условия, чтобы стресс из потенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и важность получения этого результата.

Стресс имеет тенденцию накапливаться. Именно поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих возникновению стресса и обусловивших те или иные его последствия.

Источниками стресса могут быть внешние факторы; факторы, зависящие от организации; факторы, находящиеся на стороне самого работника.

Стресс проявляет себя разными путями. Симптомы стресса бывают физиологические (повышение кровяного давления, хронические головные боли), психологические (беспокойство, раздражительность) и поведенческие (неявки на работу, снижение производительности, текучесть кадров).

Управление стрессом должно осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.

Управление стрессом на уровне организации включает следующие составляющие:

· подбор и расстановку кадров

· постановку конкретных и выполнимых задач

· проектирование работ

· взаимодействие и групповое принятие решений

· программы оздоровления работников.

Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса, многое зависит и от самого работника. К числу распространенных рекомендаций по предупреждению стресса относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятия спортом, овладение техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление. Однако в ряде случаев, когда стресс не превосходит предельно допустимого уровня, он может оказывать и позитивное влияние на производительность и результаты работы.

№30. Управление изменениями и развитием организации.

Любая компания не может не меняться. Причем, перемены — это не произвольный выбор руководства, а нововведения, необходимые для адаптации предприятия к меняющимся требованиям внутренней и внешней среды, для изучения и внедрения новых знаний и технологий.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, КПД за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения. Идеи являются главным стержнем, на котором разрабатывается стратегия развития организации. Конечно, главный генератор идей — руководитель, создавший крейсер с именем «Компания» и возложивший на себя роль капитана, который проведет его через течения и рифы внутренних и внешних вызовов. Дальновидный руководитель внимательно выслушивает все идеи подчиненных, а прогрессивный создает условия для реализации лучших перспективных идей своих сотрудников. Сотрудник, чью идею приняли, чувствует себя причастным к разработке стратегии и управлению развитием компании, повышается его собственная самооценка и статус, а его коллеги видят перспективы для своей карьеры. В результате создается благоприятный микроклимат в коллективе, объединенным общей идеей.

Грамотно разработанная стратегия развития организации должна содержать определенный набор четких целей, реализация которых к определенным срокам обеспечит существенный скачок роста фирмы и обязательно сплотит коллектив.