Послеконфликтная стадия

1. Предконфликтная стадия. Конфликту предшествует предконфликтная ситуация. Это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Лишь те противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта как несовместимые противоположности интересов, целей, ценностей и т. д., ведут к обострению социальной напряженности и конфликтам. Социальная напряженность представляет собой психологическое состояние людей и до начала конфликта носит латентный (скрытый) характер.

2. Собственно конфликт. Начало открытого противоборства сторон является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата, удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих целей или к их изменению.

3. Стадия разрешения конфликта. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

На стадии разрешения конфликта возможны следующие варианты развития событий:

1) очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

2) борьба идет до полного поражения одной из сторон;

3) из-за недостатка ресурсов борьба принимает затяжной, вялотекущий характер;

4) исчерпав ресурсы и не выявив явного (потенциального) победителя, стороны идут на взаимные уступки в конфликте;

5) конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.

4.Послеконфликтная стадия знаменует собой новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения оппонентов друг к другу и к окружающей социальной среде, новое видение существующих проблем и новую оценку своих сил и возможностей. Например, чеченская война буквально заставила высшее российское руководство по-новому взглянуть на ситуацию во всем Кавказском регионе и более реально оценить боевой и экономический потенциал России.

№13 Основные модели поведения личности в конфликтном взаимодействии

В литературе выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую (табл. 5.1). Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, образом конфликтной ситуации, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов конфликтного взаимодействия. Модели поведения отражают установки участников конфликта на его динамику и способ разрешения.

Давая общую оценку приведенным выше моделям поведения, отметим, что желательной и необходимой моделью является конструктивная.
Деструктивная же модель поведения не может быть оправданной. Она способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный.

Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому разрешению такого конфликта.

№14. Управление конфликтом.

Управление конфликтом – это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть управлять конфликтом – значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу.

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами:

· Организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения

· Постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон

· Привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.)

· Выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения

· Административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое)

· Изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ

· Обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

№15.Переговоры: подготовка, этапы проведения. Национальные особенности поведения.

Существуют несколько подходов к определению понятия «пере­говоры». С точки зрения практического исполь­зования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пыта­ются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаи­модействия и сотрудничества. Чаще всего переговоры проводятся в форме конференций, саммитов, сессий, совещаний, встреч и т.д.Вне зависимости от избранной формы к переговорам следует тщательно готовиться. Подготовительная работа включает две стадии: организационную и теоретическую.

1. Основными элементами организационной стадии являются следующие: определение и согласование повестки дня, времени и места проведения; выбор соответствующего здания, формирование состава делегаций; создание приемлемых условий для их размещения; обеспечение делегаций связью, транспортом; составление плана рассадки; выработка регламента.

2. Основными задачами теоретической части являются: 1. подготовка переговорной концепции; 2. анализ предполагаемых целей и позиции партнера; 3. определение стратегии и тактической линии; 4. подготовка выступлений, речей, документов, проектов резолюций.

Процесс переговоров включает следующие этапы:

· анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

· выбор стиля ведения переговоров;

· контроль климата ведения переговоров;

· определение тактики ведения переговоров;

· управление развитием ведения переговоров;

· оценка результатов и последствий переговоров.

Трудности на переговорах зачастую обусловливаются различиями национальных культур. Принято различать культуры, в которых произнесенные слова воспринимаются практически без учета возможного скрытого смысла. Это так называемые культуры с низким уровнем контекста. К ним относятся, например, американская и немецкая. В других культурах, в частности персидской, французской, японской, значение контекста очень велико. Порой скрытый в словах смысл способен менять сказанное на прямо противоположное.

Довольно распространенным является мнение, что легче вести переговоры представителям одной расы и тем более одной национальности. Между тем это не всегда так. Ученые пришли к выводу, что чем ближе народы друг к другу этнически, тем более существенными представляются им различия во взглядах на ту или иную проблему (обратите внимание, как трудно проходят российско-украинские переговоры). Зато чем больше разнятся народы в этническом плане, тем более значимыми для их представителей будут совпадения во мнениях. При этом следует отметить, что при совпадении интересов сторон национальные различия не замечаются, но стоит возникнуть конфликту, как они начинают играть важную роль.

Надо учитывать, где участник переговоров родился, получил образование, живет и работает в настоящее время. Так японец, проживающий в США и ведущий переговоры от имени американской компании, в определенной мере может сохранить черты, присущие японскому национальному характеру, и это будет влиять на его поведение на переговорах. Однако в целом его стиль ведения переговоров будет скорее американским, поскольку на формирование его личности большое влияние оказала та среда, в которой он был воспитан.

№16 Понятие команды: различия между командой и группой.

Команда стремится к достижению цели общими усилиями, у членов группы цели могут различаться, хотя они тоже объединены одной деятельностью.

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата, который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

№17 Классификация команд в современном менеджменте.

В качестве основных критериев классификации рабочих команд можно использовать следующие критерии:

1) Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;
2) Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;
3) Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;
4) Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;
5) Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;
методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.
В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:
Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.
Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.
Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.
Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.
Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.
Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.
Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.
Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

№18. Распределение ролей в команде по М. Белбин.

Исполнитель. Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководите­лем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически со­ставляет планы и эффективно претворяетих в произ­водство. Стиль Исполнителя в команде - организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не лю­бит непроверенные идеи.

Председатель (или Координатор) Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с мак­симальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя - это сильное доминирование и преданность групповым целям.

Формирователь. Это другой, более умело управляющий, честолюби­вый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия ко­манды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и, в истинно Маккиавеллиевском стиле, прибегнет к незаконной или безнравст­венной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя -оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей). Это интровертный (сосредоточенный на своем внут­реннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопроса­ми, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели.

Разведчик (Исследователь ресурсов). Это экстравертивный (ориентированный на внеш­ний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в обществен­ных отношениях и создает полезные внешние кон­такты для команды. Он обычно знает, как прими­рить интересы людей с общественными интереса­ми.

Оценщик. Оценщик объективен при анализировании про­блем и оценке идей. Редко охваченный энтузиаз­мом, он защищает команду от принятия импуль­сивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика - объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивиро­вать других.

Коллективист(гармонизатор). Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сво­дит к минимуму конфликты в команде. Стиль по­строения команды Коллективиста - поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нере­шителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу). Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена.

№19 Построение новой команды: факторы и принципы.

В процессе жизненного цикла команды можно выделить следующие этапы:

Факторы командообразования:

· Организационные (определение проблем организации, выбор типа команды и отбор ее членов, определение полномочий, подхода к работе);

· Управленческие (определение цели команды и ожидаемых результатов, выбор направления деятельности, получение ресурсов, анализ проблем и выбор стратегических действий их преодоления, готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность);

· Индивидуальные (определение требований к членам команды, подбор специалистов, дополнительное развитие и факторы мотивации членов команды, определение ролей членов команды).

Принципы построения команды:

· Целеустремленность;

· Сплоченность;

· Ответственность.

№20 Самоуправляющиеся команды

Самоуправляющие команды, создаваемые менеджерами, позволяют им быстрее и более эффективно реагировать на изменение внешних условий и потребности клиентов, нежели отдельным работникам.
Многие эксперты в области мененджмента подчеркивают эволюцию наиболее конкурентоспособных фирм в сторону формирования в них само-управляющихся команд, что ведет к предельной ориентированности на выполнение задачи. В них очень высока склонность к новаторству и согласованность действий отдельных сотрудников.

Самоуправляющиеся команды имеют следующие характеристики:

1) оптимальное количество членов команды — 3—5—7 человек, в зависимости от сложности стоящей задачи. Именно такая численность сотрудников, как свидетельствуют многочисленные исследования, позволяет наиболее эффективно использовать "мозговой штурм" и другие интенсивные методы решения проблем;
2)Лидеры команды отвечают за выполнение плана, соблюдение стандартов качества, уровень затрат, развитие членов коман-ды, а также несут ответственность за пограничное руководство", т.е. за поддержку персонала и коммуникации с остальными подраз-делениями
3)все большая интеллектуализация труда заставляет лидеров команд, в первую очередь, выполнять функции координаторов, помощников, инициаторов новых идей, а не собственно руководителей;
4)самоуправляющиеся команд,особенно в больших фирмах, являются автономными образованиями самостоятельно отвечающими за составление и выполнение планов своей деятельности,развитие показателей производительности и проверку стандартов качества.
5)специализация работы в командах — минимальна, т.к. все её члены действуют гибко и согласованно, передавая задачи друг
другу, поскольку обладают навыками многофункциональной дея-тельности;
6)эффективность команды определяется высоким рейтингом успешной деятельности каждого ее представителя, способного, при необходимости, в сложной ситуации, взять на себя бремя лидерства и ответственности;
7)команда ориентирована и поощряет развитие новых идей для повышения производительности всех видов деятельности, коллективно решая вопрос о вознаграждении за сделанное рациональное предложение.

Эффективность команды зависит от структуры лидерства в ней, взаимозависимости ее сотрудников и степени нацеленности на конечный результат деятельности. Она также определяется осознанием сотрудниками команды важности достижения целей не только для них лично, но и для организации в целом.

Основные признаки хорошо функционирующей команды:
1)неформальное, дружеское общение, создающее атмосферу комфорта и снимающее напряженность;
2)большое количество дискуссий с участием всех членов команды при обсуждении только тех проблем, которые нацелены на решение непосредственных производственных задач;
3)задача всесторонне обсуждается до тех пор, пока каждый из состава команды определит свое место в ее выполнении;
4)люди в команде выдвигают самые различные идеи, не боясь осуждения со стороны других за их некорректность, неуместность, фантастичность и т.п., поскольку это позволяет творчески,нестандартно подойти к решению задачи;
5)каждый член команды имеет право на свою точку зрения и несогласие с мнением остальных, даже когда они пришли к единому заключению.
В этих случаях причины такой позиции изучаются, и вся команда ищет способы разрешить возникшее противоречие, а не подавить оппозицию;
6)большинство решений достигается консенсусом, демонстрирующим готовность каждого двигаться дальше к намеченной цели. Официальное голосование применяется редко, ибо мнение простого большинства не является критерием истины;
7)критика друг друга в команде естественна, искренна и воспринимается с благодарностью, поскольку носит конструктивный,
доброжелательный характер;
8)сотрудники группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи, касающиеся проблем совместной деятельности;
9)при выполнении работы делаются и принимаются четкие назначения. Лидеры команды не довлеют над остальными и даже не доминируют во всех ситуациях, а команда рассчитывает на общие усилия. Когда команда работает, в ней нет признаков борьбы за лидерство. Идет коллективное творчество, нацеленное на результат.

При такой организации командной работы у сотрудников изменяется психология, и они становятся носителями перспективных коллективных схем организации труда, не мысля своей деятельность по-другому. Структура взаимоотношений, создаваемая ими, позволяет каждому максимально полно реализовывать свой потенциал, не боясь допустить ошибку в процессе творчества и постоянно видя поддержку и понимание лидера группы, который выступает в первую очередь как коллега. Атмосфера взаимопонимания и стимулирования лучших личностных качеств минимизирует причины возможных конфликтов, переводя их в плоскость конструктивно разрешаемых обеими сторонами.

№21 Управленческие команды, их типология.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой и проблемно-ориентировочный.

Выделяют следующие стадии развития команды:

· Стадия формирования

· Стадия психологической напряженности

· Стадия нормализации

· Стадия деятельности

· Стадия распада

При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

· Для каких целей создается команда?

· Кто возглавит команду?

· Какова будет ее численность?

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.