Рассказ Антона

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал ис­пользовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложени­ям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предло­жениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам ска­зать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мои тон не был вызывающим, это было просто деловое предложе­ние.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Инте­ресно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому вос­принимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инст­рукциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

Вопросы для обсуждения

• Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

• Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

• В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

При межгрупповых и отчасти организационных конфлик­тах эффективными являются методы управления конфлик­тами с участием третьей стороны. Эти методы многообраз­ны и показаны на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон

Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс приня­тия решения и его результат. Так, фасилитаторство пред­полагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посред­ника, специально приглашают для того, чтобы помочь сто­ронам договориться, и для этого можно, например, при­бегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитра­жа, правда менее формализованное, для проведения кото­рого приглашается опытный арбитр (как правило, отошед­ший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в ар­битражный суд.

На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной ока­зывается процедура урегулирования конфликта, тем боль­ше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосто­ронних, получили широкое развитие так называемые аль­тернативные методы разрешения конфликтов (АР К), аль­тернативные именно по отношению к судебным процеду­рам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое «мини-слушание».