Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов

Компетентная О. р. д. – важное условие предупреждения конфликтов, особенно между руководителями и подчиненными. Существуют пять основных способов О. р. д., их сравнение: с целью деятельности; с идеальным решением проблемы по представлению оценивающего; с началом деятельности; с результатами др. людей или организаций, выполнявших аналогичную работу; с требованиями нормативных документов к данной деятельностиМы с вами в состоянии что-то оценивать только в процессе сравнения. С чем в принципе может сравнивать человек? Существует несколько способов оценки результата:1 «идеал» - идеальное решение проблемы по представлению оценивающего2 «норма»- требования нормативных документов к решению проблемы3 «цель»- цель деятельности4 «другие»- степень решения данной проблемы в других подразделениях5 «результат»- результат решения проблемы в оцениваемо подразделении на момент оценки6 «начало»- степень решения проблемы в начале деятельности. Когда оценивается качество выполнения важных задач, используется способ «результат-цель» (в качестве вспомогательного - «результат-начало»).«Результат - другие» используется руководителями среднего и высшего звена. «Результат - идеал» выполняет перспективную цель, но не может быть определяющим. Для предупреждения конфликтов необходимо оценивать в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось. Оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; использовать несколько способов оценки; отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевить сотрудников на новую работу

35. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности. Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения. Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу\

36 Конфликтная компетентность руководителя, менеджера, специалиста, основные элементы

КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКАЯ – когнитивно-регуляторная подсистема профессионально значимой стороны личности, включающая соответствующие специальные знания и умения К. к. является элементом социально-психологической компетентности личности. К. к. включает в себя: знания о закономерностях возникновения, развития и завершения конфликтов; умение ориентироваться в конфликтной ситуации, прогнозировать ее динамику, не допускать деструктивных действий, с минимальным ущербом для себя и оппонента завершать конфликт; первичные навыки конструктивного поведения на всех этапах развития конфликта. К. к. развивается в результате изучения конфликтологии, практического применения знаний в интересах повышения конструктивности поведения в конфликтных ситуациях, накопления жизненного опыта. Руководитель- При урегулировании конфликтов руководители, как правило, используют три модели поведения:1. « Наблюдатель »: характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к накоплению разнообразных конфликтов и в конечном итоге это может привести к тяжёлым последствиям.2. « Судья»: данная модель как правило используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат. Эта модель уместна не только при таком управлении, но и в тех случаях, когда:руководитель осознает, что конфликт стремительно обостряется и нет времени на детальное прояснение ситуации;одна из конфликтующих сторон явно не права;конфликтная ситуация протекает в экстремальных условиях;конфликт переходит в стадию «открытой войны».3. «Медиатор»: использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления. Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.
Модель «Медиатор» эффективна в ситуациях:примерного равенства статусов участников конфликта;продолжительных неприязненных взаимоотношений оппонентов;наличия у конфликтующих сторон навыков общения, общего развития и культуры;отсутствия четких критериев разрешения проблемы.В случае возникновении конфликта руководителю необходимо проанализировать возникшую ситуацию, понять, что поспособствовало конфликту и, очень важно знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения. При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет следующую последовательность: происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит усиление и возрастание конфликта.Что касается методов разрешения конфликтов, то здесь можно выделить структурные и межличностные.Структурные методы разрешения конфликтов:1.Разъяснение требований к работе: разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.2.Координационные и интеграционные механизмы: один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как отмечал Вебер, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информа­ционные потоки внутри организации.3.Общеорганизационные комплексные цели: эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Эти цели помогают направить силы всех участников на благо общего дела.й 4.Структура системы вознаграждений: вознаграждения можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.