2015-05-30
1106
В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: что с ними делать, как их оценивать?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И.:
1/Внимательно прочитать список проблем.
2/Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3/Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым.
4/Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10-12 проблемами).
Заполнить “пустографку”.
При построении графов выявляется четыре типа проблем:
-результирующие - являющиеся следствием других проблем;
корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;
-узловые - зависящие от некоторых проблем, но вызывающие или обостряющие некоторые другие проблемы;
|
|
|
-независимые - достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.
Сопоставление графов даже по внешнему виду, как правило, вызывает ощущение совершенно разного видения экспертами проблемной ситуации.
Существует еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы проблем (блоки) и установлении причинно-следственных связей между блоками.
Связи позволяют определить корневой блок. Внутри корневого блока затем определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля организации.
Такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.
Но главное в том, что структурирование проблемного поля методом индивидуальной работы экспертов не дает однозначного решения. Методы показывают различие подходов экспертов к анализу проблемной ситуации и убеждают в необходимости проведения групповой работы.
93.
