2015-05-30
1216
| Признаки | Традиционное управление затратами | Стратегическое управление затратами |
| Ориентация | Внутренняя | Внешняя |
| Перспективность | Добавленная стоимость | Цепочка ценности |
| Направления анализа затрат | С позиции продукта, клиента, функциональный. Добавленная стоимость является ключевым понятием | С позиции различных стадий цепочки ценности для фирмы и по отдельным операциям Добавленная стоимость рассматривается как слишком узкое понятие |
| Носитель затрат | Расходы – это функция объема | Структурные носители: объем, масштаб, технология, опыт, сложность и т.д. Носители по операциям (напр., тотальное управление качеством, участие трудовых ресурсов) Уникальные носители затрат с учетом особенности деятельности |
| Философия сокращения затрат | Снижение расходов обеспечивается по центрам ответственности | Снижение расходов обеспечивается по каждому виду деятельности |
| Первоочередная задача | Определение себестоимости | Отношения себестоимости, стоимости и прибыли |
| Основа менеджмента | Последовательность, реактивность, минимальная степень риска | Лидерство, стратегичность, рискованность |
Главные особенности и изменения, которые определяют переход от традиционного к стратегическому управлению затратами, детализированы в табл. 1.
Стратегическое управление затратами не должно быть направлено только на структуру расходов или, например, систему поставок. Оно должно контролировать деятельность по созданию стоимости фирмы относительно той или другой компании и, в частности конкурентов.
Целесообразность управления затратами в рамках цепочки ценности (цепочки создания потребительской стоимости), а не добавленной стоимости объясняется тем, что, например, портовый оператор может закупить более качественный, но более дорогой крепежный материал, что позволит снизить процент брака, поломок и остановок и перегрузки, что в итоге снизит производственную себестоимость. Еще Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. писали о том, что стратегическая перспектива управления затратами основана на анализе цепочки ценности, что является наиболее значимым способом повышения прибыль и достижения конкурентных преимуществ. Если традиционными статьями являются материалы, зарплата, амортизация, то стратегическими могут быть документальное оформление груза, оценка возможностей поставщиков, обработка судов и др.
Знание того, какие затраты, действия и усилия приводят к их оптимизации, привлечению и удовлетворению заинтересованных сторон, является новой целью. Цель стратегического управления затратами проявляется в более детальном изучении, понимании, измерении соотношения себестоимости (стоимости) дохода, которые определяют конкурентоспособность компании и ее долгосрочного успеха.
К задачам управления затратами портовыми операторами, в первую очередь, можно отнести выбор стратегических носителей затрат, оценку эффективности оперативной работы, определение и установление базы тарифов на портовые услуги, оптимизация размера контейнерного терминала, что во многом зависит от структуры расходов портового оператора, оценка эффективности инвестиционных решений и др.
