Заключение. Основной целью данной дипломной работы была разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг»

Основной целью данной дипломной работы была разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг». В ходе дипломного проектирования были решены следующие задачи:

- оценка текущего состояния ООО «КОРУС Консалтинг» с помощью анализа ССВУ, анализа основных показателей деятельности компании и управленческого анализа;

- оценка текущей конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» с помощью комплексного интегрального показателя по ключевым факторам успеха для отрасли IT-услуг на основе диагностики организации и ее конкурентов, проводившейся с использованием наблюдений, измерений, бесед и анкетирования сотрудников;

- выявление проблем, влияющих на уровень конкурентоспособности по результатам проведенной оценки текущей конкурентоспособности и на основе аналитических данных, собранных в ходе преддипломной практики;

- разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» на основе анализа мирового опыта решения выявленных проблем;

- оценка экономической эффективности разработанной стратегии по элементарным методикам сравнения результатов и затрат от внедрения каждого мероприятия разработанной стратегии.

Использование разработанной стратегии повышения конкурентоспособности позволит ООО «КОРУС Консалтинг» не только успешно действовать на высококонкурентном рынке, но также устранит проблемы в области управления человеческими ресурсами и системе менеджмента качества. Существующая стратегия развития компании не соответствует современному состоянию внешней среды, поэтому требует замены. Полезность для компании предложенных мероприятий нельзя выразить только через увеличение прибыли за счет притока новых клиентов и повышения эффективности деятельности, также присутствует так называемый социальный эффект. Одним из результатов от использования разработанной стратегии является повышение удовлетворенности трудом персонала компании, повышение удовлетворенности клиентов.

Внедрение нововведений в работу компании позволит построить систему, ориентированную на конкурентоспособность, устранить приверженность пассивному риску у топ-менеджмента, сформировать новое мышление у персонала компании.

Повышение конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» имеет значение и на уровне России в аспекте предстоящего вступления в ВТО. Прохождение международной сертификации системы менеджмента качества позволит «КОРУС Консалтинг» успешно конкурировать на международном рынке, повышая конкурентоспособность страны.

Список литературы

1. АНСОФФ И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1990. – 358 с.

2. БЕЛОУСОВ В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Маркетинг в России и за рубежом, № 5(25), 2001.

3. ВИНОКУРОВ В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 238 с.

4. ВОРОНОВ Д. С., КРИВОРОТОВ В. В. Анализ конкурентоспособности предприятий//Инвестиции, инновации, менеджмент в переходной экономике. Сборник научных статей. Екатеринбург: Изд-во УГТУ-УПИ, 2000.

5. ГОЛУБКОВ Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс, 1999. – 363 с.

6. ЗУЛЬКАРНАЕВ И.У., ИЛЬЯСОВА Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий. - М.: Маркетинг в России и за рубежом, № 4(24), 2004.

7. ИГОЛЬНИКОВ Г.Н., ПАТРУШЕВ Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. – 1995. - № 11. – с. 108-111.

8. КОЗЛОВ А.В. На пути к СММ. – Спб.: IT-news, №3(68), 2004.

9. КРЕВЕНС ДЭВИД В. Стратегический менеджмент, 6 – издание.: Пер. с англ.. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 325 с.

10. ЛИФИЦ И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 564 с.

11. МАКСИМОВ И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. – М.: Маркетинг, № 3, 1996.

12. МАРКЕТИНГ. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. – 362 с.

13. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАРКЕТИНГ: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - М.: Высшая школа, 2001 г. – 239 с.

14. МОИСЕЕВА Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 235 с.

15. ОКРЕПИЛОВ В.В. Управление качеством.- М.: Экономика, 1998. – 232 с.

16. ПЕРВАКОВА Е. Модель влияния корпоративной культуры на финансовые результаты компании / Е. Первакова // Экономические науки. - 2007. - N 10. - С. 213-217. Социология - Социология организаций.

17. ПРИГОЖИН А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003. – 864 с.

18. ПУЖАЕВ А.В. Исследование систем управления: Конспект лекций. Специальность 080507 Менеджмент организации. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. – 136 с.

19. РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я.Кипермана – М.: Республика, 1993. – 524 с.

20. СЕБРАНТ А. Интернет-маркетинг. Перспективы. – М.: Интернет-маркетинг, № 3(57), 2010.

21. ТОМПСОН А.А., МЛ. СТРИКЛЕНД III А.ДЖ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с.

22. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

23. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2001. – 448 с.

24. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. – 544 с.

25. ФОМИН В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. - М.:, ЭКМОС, 2000. – 321 с.

26. ХАСБИ Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Контур, 1998. – 263 с.

27. ХРУЦКИЙ В.Е., КОРНЕЕВА И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.–М.: Финансы и статистика, 2002. - 528 с.

28. ЦВЕТКОВ А.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 256 с.

29. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (в схемах, таблицах, расчетах): Учеб. пособие / Под ред. В.К.Скляренко, В.М.Прудникова - М.: ИНФРА-М, 2002.- 255 с.

30. http://korusconsulting.ru/ - Официальный сайт ООО «КОРУС Консалтинг».

31. http://www.columbusit.ru/ - Официальный сайт «Columbus IT».

32. http://www.gmcs.ru/ - Официальный сайт «GMSC».

33. http://www.andproject.ru/ - Официальный сайт «АНД Проджект».

34. http://www.digdes.ru/ - Официальный сайт «Digital Design».

Приложение 1

Таблица 43

Штатное расписание

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Кол-во штат-ных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего в месяц, руб.	Приме-чание
Наименование	Код
Администрация		Генеральный директор
Администрация		Зам. ген. директора
Администрация		Коммерческий директор
Администрация		Финансовый директор
Администрация		Директор департамента сист. интегр.
Администрация		Директор учебного центра
Департамент кадровой политики		Директор департамента кадровой политики
Департамент кадровой политики		Менеджер по персоналу
Финансовый отдел		Специалист финансового отдела
Бухгалтерия		Главный бухгалтер
Бухгалтерия		Бухгалтер-оператор ПЭВМ
Юридический отдел		Начальник отдела
Юридический отдел		Юрисконсульт
Отдел маркетинга		Начальник отдела
Отдел маркетинга		Маркетолог
PR-отдел		Начальник PR-отдела
PR-отдел		PR-менеджер
Отдел по работе с клиентами		Начальник отдела
Отдел по работе с клиентами		Менеджер по работе с клиентами
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Начальник департамента
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Руководитель проекта

Окончание табл.43

КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Специалист отдела
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Менеджеры по продажам
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Старший программист
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Программист
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Консультант
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Тестировщик
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Инженер технической поддержки
Департамент системной интеграции		Системный администратор
Учебный центр		Преподаватель

Таблица 44

Основные обязанности персонала организации

Должность

Основные обязанности

Руководитель проекта

1. Определяет цели, задачи и результат проекта. 2. Продумывает и составляет план по подготовке и внедрению нового проекта, определяет контрольные точки. 3. Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта. 4. Определяет количество времени, необходимое для осуществления проекта. 5. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. 6. Оценивает стоимость и определяет бюджет проекта. 7. Выбирает команду проекта. 8. Организует собрания команды проекта. 9. Обеспечивает своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта. 10. Контролирует и отслеживает мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы. 11. Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

Продолжение табл.44

Программист	1. Разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма поставленной задачи, проводит их тестирование и отладку. 2. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. 3. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. 4. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. 5. Проводит корректировку разработанной программы. 6. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию.
Консультант	1. Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы. 2. Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы. 3. Разрабатывает методологическую основу информационной системы. 4. Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование. 5. Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы. 6. Осуществляет: · Планирование ресурсов (capacity management); · Управление изменениями (change management); · Управление составом ИС (сonfiguration management). 7. Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.
Тестировщик	1. Разрабатывает планы, графики, методики и описания тестирования. 2. Моделирует ситуации, которые могут возникнуть в условиях эксплуатации программного обеспечения. 3. Выполняет тестирование программных продуктов. 4. Заполняет таблицы баз данных тестовыми данными. 5. Анализирует результаты, полученные во время прохождения тестов. 6. Классифицирует выявленные ошибки и заносит их в базу данных для текущего программного продукта. 7. Общается с разработчиками. 8. Работает в связке с разработчиком.
Инженер технической поддержки	1. Обеспечивает оперативное управление комплексом средств автоматизации. 2. Запрашивает и принимает информацию о состоянии работоспособности комплекса средств автоматизации, анализирует и, при необходимости, принимает меры по устранению выявленных недостатков. 3. Подготавливает проекты договоров на обслуживание комплекса средств автоматизации, телекоммуникаций и связи, организовывает и принимает у обслуживающей организации работу по восстановлению его работоспособности в гарантийный и послегарантийный период. 4. Организовывает плановые проверки качества каналов связи, закрепленных за комплексом средств автоматизации, и принимает меры для его поддержания на высоком уровне.

Окончание табл.44

Системный администратор

1. Устанавливает на серверы и рабочие станции сетевое программное обеспечение. 2. Конфигурирует систему на сервере. 3. Поддерживает рабочее состояние программного обеспечения сервера и рабочих станций. 4. Регистрирует пользователей, назначает идентификаторы и пароли. 5. Организует доступ к локальной и глобальной сетям. 6. Устанавливает ограничения для пользователей по использованию рабочей станции или сервера; времени; степени использования ресурсов. 7. Выявляет ошибки и восстанавливает работоспособность системы. 8. Обеспечивает сетевую безопасность (защиту от несанкционированного доступа к информации, просмотра или изменения системных файлов и данных); безопасность межсетевого взаимодействия.

Менеджер по работе с клиентами

1. Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность. 2. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций). 3. Организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное определенному клиенту. 4. Встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, заключает договоры от имени предприятия. 5. Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам. 6. Обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия. 7. Налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к продукции (товарам, услугам), устанавливает причины неудовлетворенности клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов). 8. Формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения.

Приложение 2

Рис.20. Популярные поисковые запросы со словами «КОРУС Консалтинг» в поисковой системе Google

Рис.21. Популярные поисковые запросы со словами «КОРУС Консалтинг» в поисковой системе Яндекс

Приложение 3

Анкета для сотрудников для диагностики уровня корпоративной культуры и качества социальной адаптации в ООО «КОРУС Консалтинг»

1. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

a. Да; b. Нет

2. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

a. Да; b. Нет

3. С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

a. Руководитель организации

b. Начальник отдела кадров

c. Работник отдела кадров

d. Руководитель подразделения

e. Другое

4. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников).

a. Да; b. Нет

5. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя корпоративная культура?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

6. Для Вас корпоративная культура - это:

a. Совместный отдых с руководством

b. Социальная помощь в фирме

c. Наличие знаков Вашей фирмы

d. Комплекс традиций и обрядов

e. Другое

7. Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

a. Да; b. Нет

8. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

9. Есть ли у вашей организации какой-либо лозунг или рекламный слоган?

a. Да; b. Нет

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

a. Да; b. Нет

11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

a. Да; b. Нет

12. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

a. Да; b. Нет

13. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

a. Да; b. Нет

14. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

a. Да; b. Нет

15. Есть ли у вашей организации определённая символика?

a. Да; b. Нет

16. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

17. Какого рода?

a. Юбилей работников

b. Экскурсии

c. Спортивные соревнования

d. Выезды на природу

e. Другое

18. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

a. Имею; b. Смутно; c. Не представляю

19. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

20. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

a. Представляю ясно

b. Смутно

c. Не представляю

21. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

a. Из беседы с руководителем

b. Из документов

c. Из бесед с коллегами

d. Нет информации

e. Из других источников

22. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

a. Представляю ясно

b. В принципе

c. Смутно

d. Не представляю

23. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

a. Часто; b. Редко

24. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

a. Автократический

b. Консультативный

25. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

a. Долго; b. Недолго

26. Как часто вы нервничаете на работе?

a. Часто; b. Редко

27. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

a. Очень важно; b. Не очень важно

28. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

a. Очень важно; b. Не очень важно

29. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

a. Большое; b. Небольшое

Рис.22 Уровень корпоративной культуры ООО «КОРУС Консалтинг» по 8 факторам по результатам анкетирования сотрудников

Факторы, которые наиболее сильно влияют на эффективность бизнеса по результатам исследования [16]:

1. Миссия, имидж организации, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

2. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудниками, этические нормы и правила поведения)

3. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации, взаимной информированности, трудовая дисциплина

4. Традиции и досуг (ритуалы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.)

5. Наличие и формы мотивации сотрудников (материальные и нематериальные, возможности карьерного роста)

6. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, иерархия)

7. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, другие виды заботы о сотрудниках.

Приложение 4

Таблица 45

Тактика обращения с сопротивлением работников организации изменениям [18]

Причины сопротивления	Тактика	Плюсы	Минусы, ограничения использования
Отсутствие убеждённости в необходимости изменений. Недовольство неожиданностями. Страх перед неизвестностью. Нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения.	Обучение и передача информации Заблаговременное разъяснение объективной необходимости проведения изменений, путей решения возникших проблем, ожидаемых результатов	Устраняет возможные причины сопротивления изменениям	Может потребовать много времени и средств
Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей.	Разъяснение и поддержка Проведение индивидуальной работы с целью воодушевить подчиненного, вдохнуть веру в свои силы, создать условия для подготовки к выполнению новых обязанностей, методов работы и т. п.	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может не помочь, если руководители не обладают должным авторитетом
Нежелание отдельных руководителей иметь дело с непопулярными проблемами.	Создание команды Вовлечение руководителей в командную работу, что позволит повысить их заинтересованность в успехе, оказывать им психологическую поддержку и осуществлять ненавязчивый контроль	Устраняет причину сопротивления изменениям, создает стимулы активизации усилий по проведению изменений	Предполагает наличие у организации серьезной кадровой политики в области подбора руководителей, в противном случае предпринимаемые меры окажутся малорезультативными
Отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями.	Лидерство Тщательный подбор руководителя на роль лидера проведения изменений. Всеми способами поддерживать его авторитет	Устраняет причину сопротивления изменениям	Лидер, опираясь на приобретенный авторитет, может стать претендентом на высшие посты в организации, что может противоречить интересам руководства

Окончание табл.45

Недовольство переменами, насаждаемыми сверху.	Вовлечение работников в принятие решений Привлечение работников организации к анализу сложившейся ситуации, к определению путей совершенствования деятельности, контролю за проведением изменений и т. п.	Активизирует и заинтересовывает персонал, может значительно ускорить проведение преобразований, делает их долговременными	Потребует много времени и значительных организационных усилий и может оказаться неэффективным в условиях слабого развития в организации коллегиальности
Явное ухудшение условий работы при введении новшеств; либо консолидация недовольных для осуществления группового сопротивления изменениям	Переговоры Проведение переговоров с работниками и группами. Достижение компромиссов, предоставление уступок	Как правило, приносит успех	Может оказаться слишком дорогим. Кроме того, может побудить других работников и группы также пытаться добиться определенных преимуществ
Неудовлетворенность своей скромной ролью в проведении изменений	Кооптация Введение в состав руководящей изменениями группы	Устраняет причину сопротивления изменениям	Может побудить других работников также пытаться добиться изменения своего статуса
Колебания при отсутствии явных предпосылок успеха преобразований и неопределенности в позициях других работников	Маневрирование Выдавать желаемое за действительное, создание иллюзии поддержки нововведений большинством	Может оказаться сравнительно эффективным способом решения проблемы	При обнаружении действительного положения дел «блефующие» могут лишиться доверия
Неизвестные (или любые) причины	Принуждение Работники получают указания об изменениях в их работе с предупреждением о санкциях в случае невыполнения	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Предполагает наличие у инициаторов перемен значительной власти. Но может создать у работников отрицательное отношению к инициаторам и вызвать скрытый саботаж