Как готовить преемника

Что?! Я только что получил эту работу и воспитывать себе смену не собираюсь! Этот ход мысли не отличается проницательностью. Никогда не забывайте о «факторе падающего кирпича». А вдруг вас приберет Бог или случится какое-то несчастье? Кто вас заменит (или сменит)? Как отдел продолжит работу? В некоторых ситуациях кому-то все равно придется исполнять ваши обязанности – для этого не обязательно попадать в беду. Выстраивая свой стратегический план, вы должны постоянно учитывать такие возможности и искать людей, способных время от времени подменять вас. Это помогает, с одной стороны, выявить сотрудников, заслуживающих более широкого круга обязанностей, с другой – определить набор высокоуровневых организационных задач, которые можно с уверенностью делегировать другим.

С поиском преемника тесно связана проблема углубления познаний сотрудников и формирования своеобразной «скамейки запасных». Если каждый из ваших программистов специализируется на определенном проекте, в случае его отсутствия на рабочем месте вас ожидают серьезные неприятности.

В подготовке спортсменов широко применяется методика обучения смежным видам; так почему бы не опробовать ее на программистах? Согласно распространенному мнению, зрелость в профессии программиста наступает тогда, когда он овладевает вторым языком. Таким образом, нужно стремиться к повышению компетенции персонала, с тем чтобы, переходя от одного проекта к другому, специалисты не теряли темп работы и концентрацию. С вашей стороны для достижения этой цели потребуется серьезное планирование, но, по большому счету, проблема эта не нова – думать о том, как распределить задачи между программистами, руководитель должен постоянно. Некоторые легко переходят от задачи к задаче, у других такой мобильности не получается. Изучайте сильные и слабые стороны своих подчиненных и пользуйтесь этими знаниями в интересах общего дела.

Ну хватит уже!

Полагаю, именно так вы сейчас мыслите. Действительно, быть руководителем непросто – с вашей стороны требуются определенные усилия. Организационные вопросы, которые вам предстоит решать, изрядно выматывают нервы. Впрочем, эффективность ведения стаи в конечном итоге дает свои плоды, и немалые. В любом случае команда значительно более продуктивна, чем отдельный человек, – каким бы талантливым и работоспособным он ни был. Все те области деятельности руководителя, которых я касался в этой главе, имеют отношение к вашим обязанностям по эффективному кадровому обеспечению. Именно в этом и состоит цель руководителя – сформировать группу сотрудников, способную последовательно проводить в жизнь крупные проекты. Мощь и энергия группы накапливается путем совершенствования руководящих навыков.

Если попробовать свести содержание этой главы к нескольким четким и удобоваримым принципам, получится, что руководитель:

• расставляет приоритеты и борется с раздражителями (фокусируется на поставленных задачах);

• совершенствует свои навыки в области руководства проектами и прорабатывает все их детали;

• пресекает низкое качество кодирования, пока оно не пустило в проекте корни;

• стремясь по достоинству оценивать технологические новинки, учится быстро усваивать неизвестную информацию;

• благоразумно относится к кадровому обеспечению и понимает, что именно от людей зависит конечный успех проекта.

Посмотрите – я ухитрился уместить смысл всей главы в нескольких фразах. Следуйте моему примеру: вместо того чтобы скверно делать множество дел, сконцентрируйтесь на нескольких задачах, но доведите их решения до совершенства. Многозадачность – свойство микропроцессоров, но никак не людей.