2015-05-24
863
Для демонстрации возможности подобного построения рассмотрим сбалансированную системы показателей для подразделения финансовый консалтинг ЗАО «ЭНПИ Консалт». Выбор можно объяснить тем, что консалтинговый бизнес - один из самых динамичных, когда необходимо постоянно двигаться вперед и создавать конкурентные преимущества, чтобы, по меньшей мере, не потерять уж завоеванные позиции. В такой ситуации вопрос эффективности управления становится крайне актуальным. Работа в консультационной компании - это напряженный труд, требовательные клиенты, частые командировки, проблемы, требующие нестандартных и быстрых решений, необходимость поддерживать высокое качество предлагаемых услуг. Поэтому ключевой фактор - профессиональный кадровый состав. Построение сбалансированной системы показателей в подобной компании призвано решить проблемы управления специалистами и их знаниями.
Создание сбалансированной системы показателей в подразделении можно разбить на следующие:
|
|
|
Выработка единого представления о текущем состоянии и перспективах развития подразделения
Формализация представления о будущем подразделения в виде взаимосвязанных целей. Формирование дерева целей
Декомпозиция целей и формирование задач по направлениям измерения
Определение ключевых показателей эффективности для измерения поставленных задач
Определение целевых значений для выбранных ключевых показателей эффективности
Разработка мероприятий, необходимых для достижения целей подразделения
В рамках этапа 1 формализуем представление об основных направлениях деятельности, миссии подразделения, его целях.
Направления деятельности подразделения:
§ Построение систем бюджетного управления;
§ Инвестиционное консультирование;
Финансовый консалтинг.
Миссия подразделения: комплексное решение проблем клиентов в области управления финансами за счет расширения перечня оказываемых услуг и создания сбалансированной, универсальной и высокоэффективной команды профессионалов.
Цели подразделения:
Обеспечение высокой эффективности деятельности подразделения по существующим направлениям консалтинга в освоенных отраслях.
Освоение новых отраслей по существующим направлениям консалтинга.
Освоение новых направлений консалтинга в существующих отраслях.
Подразделение «Финансовый консалтинг» сформировано сравнительно недавно и находится на этапе своего развития. В этом случае на практике наиболее эффективными являются две стратегии: стратегия роста и стратегия производительности. Это позволяет в рамках этапа 2 условно разделить стратегические цели подразделения на два блока: цели, направленные на увеличение числа заказчиков, и цели, обеспечивающие эффективное выполнение договоров.
|
|
|
Каждый из блоков структурируем по направлениям измерения, изначально заложенным в BSC: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие». Процесс формирования взаимосвязанных стратегических целей подразделения отображен на рис. 3.6.
Рис. 3.6 Стратегические цели подразделения финансовый консалтинг
Далее необходимо произвести декомпозицию целей по каждому направлению измерения. Как и на предыдущем этапе построения дерева задач в рамках этапа 3 начинаем «сверху» - с финансовой проекции; затем следует проекция взаимоотношений с клиентами; проекция внутренних бизнес-процессов; проекция обучения и развития.
Декомпозиция целей производится, например следующим образом: чтобы обеспечить достижение стратегических целей увеличение прибыли, увеличение валовой выручки, повышение рентабельности, необходимо увеличить реализацию по договорам, повысить среднюю стоимость договоров и снизить накладные расходы на их выполнение. Формирование задач для проекций системы производится аналогичным образом. Результат выполненных работ в рамках текущего этапа представлен на рис. 3.7.
Рис. 3.7 Стратегические задачи подразделения финансовый консалтинг
