Давайте подумаем снова

После долгого перерыва нечто серьезное начало, по-видимому, происходит в управлении. Молодые, более решительные и ориенти­рованные на использование достижений науки руководители стали появляться на высших должностях и даже среди руководителей предприятий. Стали испытываться новые модели организаций, со­зданные с учетом достижений науки. Прошли дни, когда заявлялось "у нас это принято делать так", а 70 лет попыток поставить управ­ление на научную основу начинают приносить свои плоды.

Я говорю об этих признаках с чувством потерпевшего крушение моряка, завидевшего парус на горизонте. Дело в том, что мы, как динозавры за много лет до нас, довольно поздно предприняли попыт­ки приспособления к новым обстоятельствам. Перемены — техноло­гические — происходят всегда. Однако с точки зрения управления мы к ним не приспосабливаемся и в известной мере вымираем.

Два предыдущих абзаца, впервые написанные почти девять лет тому назад, открывали первое издание этой книги. При ее пересмот­ре, как кажется, все, что требуется, так это заменить "70 лет" на "80 лет". Но это было бы нечестно. Боюсь, что иллюзии об измене­нии в управлении, о которых я упоминал, потерпели крушение. Ло­зунг "У нас это принято делать так" вновь стал повсеместно основ­ным. Свидетельства 1978 г.: британский премьер-министр, называе­мый "социалистом", сохранил свой пост как представитель консер­вативной политики, а американский президент, назвав себя "демок­ратом", сохранил свой пост, прикинувшись республиканцем. Риско­ванные идеи быстро увядают вследствие того очевидного факта, что сторонники этих идей не могут их довести до соответствующих вы­водов, и тогда старые идеи побеждают. И не потому, что они более обещающи, отнюдь нет. И то, что в мире все трагически смешалось лучшее тому доказательство. Я, следовательно, должен считать себя виноватым в том, что обращал внимание только на самые важные технологические перемены, а мне следовало бы упомянуть также и о политических, и о социальных изменениях. Однако я не вижу при­чин, по которым должен был бы продолжать поступать, как и ранее (хотя мне и придется вновь прерываться). Дело в том, что я исходил из более глубокого понимания существа предмета. А суть в следую­щем.

Трудно делать подобные заявления человеку, живущему в куль­турном обществе. Другие народы, оказавшиеся в худшем положе­нии, или более безрассудные, менее чувствительные, чем мы, к ис­торическим процессам развития человечества, ушли далеко вперед. У них не было времени, чтобы разочароваться или стать самыми умудренными. Мы же со своей стороны, кажется, слишком долго за­являли, что фантастический темп технического прогресса всего лишь дело его степени; наша культура не допускает признания его сюрп­ризов и утверждает, что надо еще посмотреть; как он сложится. Она не позволяет нам увлекаться. Ну и что, если кто-то изобрел компь­ютер: "Это только средство ускорения счета", тогда как компьютер — вещь совсем другого класса.

Жалоба, которую я хочу положить на порог нашей культуры, та­кова. Мы считали, когда был изобретен арбалет, что теперь "пришел конец цивилизованной войне". То же самое говорилось, когда поя­вились танки, отравляющий газ, магнитная мина. Оглядываясь теперь назад, мы понимаем, что эти изобретения соответствуют про­грессу и что каждый технический успех в средствах нападения быст­ро вызывал к жизни силы (как бы невероятным это сперва ни каза­лось) для создания эквивалентной техники защиты. То же самое бы­ло и в промышленности. Мы рассуждали о промышленной револю­ции, но теперь, если оглянуться назад, уже никто не верит в то, что она была настоящей революцией. Она была частью эволюции. Так и наши современники по-прежнему не склонны признать исключи­тельность тех технических чудес, которые они видят в последние де­сятилетия. Они относятся к ним прохладно, и не только я утверждаю экстраординарность происходящего и заявляю, что "мир в корне изменился". Первый человек на Луне был, конечно, "арбалетом" нашего времени. Однако философы науки также поддерживают этот приговор нашей культуры, поскольку утверждают, что вселенная развивается непрерывно и что не бывает "особых событий". Или, как говорили их предшественники в средние века: natura non facit saltus — природа скачков не совершает.

На фоне всех культурных, исторических и философских доказа­тельств о том, что нет никакой проблемы адаптации, динозавры все же остаются. Их погубила не атомная бомба, ни другое какое-то особое событие, но темпы перемен. Так и мы не должны обманы­ваться такими фактами, как существование космической ракеты или компьютера, но должны смотреть на темп перемен, который создают эти технические достижения. Именно темп, скорее чем сами переме­ны, это то, к чему мы должны приспособиться.

Рассмотрим теперь, если мы уже заговорили о ракетах, скорость, с которой мог перемещаться человек. На большей части тех 2000 лет нашего календаря самое лучшее, что человек мог сделать, так это взобраться на коня и помчаться галопом. Первая перемена здесь произошла совсем недавно в связи с изобретением парового двигате­ля. Вскоре его сменили двигатель внутреннего сгорания, турбина и сама ракета. Кривая, соответствующая последовательности событий, приведена на рис.1, на которой нанесена также "огибающая кри­вая", которая, касаясь их всех, демонстрирует общий темп этих из­менений.

Странно, а возможно совсем не странно (поскольку наука едина, как и природа), что весьма похожие кривые получаются, когда пы­таются измерить прогресс в других областях человеческой деятель­ности. Например, скорость передачи сообщения совсем еще недавно была жестко связана со скоростью передвижения человека. Вы отдавали письмо верховому или позднее посылали его авиапочтой. От­крытием, которое увеличило почти до бесконечности скорость пере­дачи сообщения, стало радио (почти вертикальная линия на рис.1). Несмотря на это возникли трудности при наземной радиопередаче сообщения, и уже совсем недавно было найдено, что лучше направ­лять радиоволны на искусственный спутник, чем на слой Хевисайда. Так вновь появилась возможность увеличить скорость передачи ин­формации, как еще совсем недавно казалось, так или иначе ограни­ченную скоростью наземной радиопередачи.

Такое же положение со счетом. В течение большей части рассмат­риваемых нами 2000 лет люди были ограничены в счете их способ­ностью пересчитывать свои пальцы или камешки. Даже ученые былиограничены элементарными формами счета (арифметика с арабски­ми цифрами и много позже логарифмы), которые они сами изобре­ли. Важнейшим техническим прорывом было колесо Паскаля, кото­рое позволило механически складывать и вычитать ряды цифр бес­конечной длины. Это произошло в середине XVII в. Так было до 20-х годов

XIX века, когда Ч.Беббидж изобрел значительно более слож­ный, но все тот же механический компьютер, а типичный механиче­ский конторский арифмометр стал использоваться только в конце XIX в. В такую машину позднее была добавлена электрическая часть, но нам пришлось ждать 1946 г., когда был изобретен элект­ронный компьютер. Современный компьютер работает по крайней мере в 1 млн. раз быстрее, чем первые ЭВМ конца 40-х г. К 2000 г. их быстродействие увеличится в 1 млрд. раз.

Рис.1 Скорость передвижения человека (из журнала Science)

Здесь уместна вторая вставка в новое издание книги. Вышеупомя­нутый прогноз требует корректировки. Скорость работы современ­ных компьютеров увеличилась с десяти до ста миллионов раз по сравнению с той, что была у них в 40-е гг., а предсказание для 2000 г. может оказаться заниженным. Но скорость их работы ничто по сравнению с их дешевизной. Создание микропроцессоров представ­ляет собой значительно более важную революцию, чем само изобре­тение компьютера, поскольку его может приобрести себе всякий, кто пользуется самым минимальным кредитом. Это событие вырвало компьютеры из рук большого бизнеса, что явилось фактом колос­сальной важности. Теперь вновь вернемся к тому, о чем писалось в первом издании.

Каких бы достижений человечества мы не касались, по-видимому, получим кривую, подобную той, что приведена на рис. 1, - кри­вую, состоящую из частных кривых, каждая из которых представля­ет эпоху в своей области. Есть и другое достижение человечества, которое, увы, следует тому же шаблону, — рост населения. Сущест­вует достаточно точная оценка народонаселения всего мира за два последних тысячелетия, но теперь темп его роста на подобном графике отображается почти вертикальной линией. Согласно имеющим­ся моделям, построенным исходя из тех же данных, эта зависимость и должна изображаться вертикальной линией. Если такой темп про­должится, то, как подсчитано, народонаселение мира к 2026 г. ста­нет бесконечно большим. Это означает, что Мальтус был по крайней мере наполовину прав, полагая, что Земля не прокормит столь стре­мительно растущее население, что мы погибнем не только от голода, но и из-за отсутствия места. Из всего этого вытекает два урока.

Первое, если мы возьмем типичную продолжительность жизни че­ловека и нанесем ее на рис.1, то увидим, что линия сил техническо­го прогресса на большей части истории цивилизации шла горизон­тально. Это означает, что человек встречался при рождении с таким же миром, каким он его покидал. Такие события, как изобретение арбалета, могли его удивлять в свое время, но верно будет считать, что они укладывались в его стандартные представления и вносили (если вновь оглянуться) сравнительно малые изменения в его жизнь. Однако если наложить отрезок продолжительности нашей жизни на зону последних десятилетий, то обнаружим, что линия технического развития пересечет его неизбежно. В течение нашей жизни наши возможности расширились, по всей видимости, в миллион раз или около того и вообще не могут рассматриваться в качестве нормаль­ных для ранее существовавших людей. Не удивительно тогда воз­никновение проблемы приспособления к переменам. Я повторяю — это не случайность. Весь темп прогресса принял взрывной характер, и вряд ли существует такая область человеческой деятельности, ко­торая оставалась бы статичной столь долго, чтобы можно было к ней приспособиться. Поэтому мы ощущаем трудность своего положения. Посмотрим на проблемы, возникающие у нас с детьми. Существует и культурный, и психологический разрыв между поколениями, кото­рый, по-видимому, всегда наблюдался в истории человечества. Со­временники спрашивают, не является ли разрыв в наших поколени­ях более значительным. Одно могу сказать: надеюсь, что это так. Все слои общества сталкиваются с той же проблемой приспособле­ния, и если нашим детям при жизни одного поколения не удастся создать новый образ жизни, новое о ней представление, то человек как вид — обречен.

Мы оказались в западне наших культурных и социальных шабло­нов, но тогда чем более непостижимы для нас наши дети, тем, веро­ятно, оно и лучше.

Когда мы обращаемся к управлению — будь то фирма или страна, или международные дела, то встречаемся все с той же проблемой — проблемой приспособления. Как мне представляется, она бросает вызов управлению. И если эта проблема сводится к темпу техниче­ских перемен, то, по-видимому, нет другой альтернативы, как обра­титься к науке за ее решением. Именно научным должно быть со­временное управление. Вопрос не в том, как часто пытаются пред­ставить дело, чтобы использовать "лучшие методы" или "передовую

технику". Такая точка зрения была хороша в самом начале экспо­ненциальной кривой прогресса. Сегодня требуется тотальная пере­оценка наших методов управления, которая, в свою очередь, охва­тывает также требования переоценить организации, которые нами управляют.

Рис.2. Логистическая кривая

Второе, о чем нужно подумать, несколько иного сорта. Оно возни­кает из утверждения, что народонаселение мира "выглядит" якобы так, что различие между народами становится чрезвычайно малым. Никто, как я полагаю, с этим не согласится. Почему? Так можно думать просто со страха. Но более спокойное рассмотрение вопроса подсказывает, что как природа не делает скачков, так и народы не склонны становиться неразличимыми. Бесконечно малое различие касается математически описываемых процессов, а не физических. Оно есть абстракция, реальности конечны. Следует отметить что в случае рассматриваемых нами кривых они представляют собой оги­бающие, состоящие из частных кривых, характеризующих техниче­ские эпохи, которые сами предельны. Пределы типичны для разви­вающихся процессов в природе. Такие кривые склонны принимать S-образную форму, т.е. стремиться к пределу, математики называют их "логистическими". Но если составляющие огибающую предель­ны, то кажется вероятным, что и рассматриваемая нами общая кри­вая будет также стремиться к пределу или по крайней мере станет частью общей пока еще не представляемой нами технологической эры.

На рис. 2 представлена типичная кривая роста, отражающая про­цессы в природе. Мы можем наблюдать ее в биологической сфере, например в нашем собственном росте, или в экономике, росте рынка и даже не только в животном мире, но и везде, где имеет место рост. Например, когда человек строит завод или большой станок, то он должен располагать деньгами для покрытия начальных расходов — на закладку фундамента или базы. Это капиталовложение на ко­роткое время остается практически статичным, пока собираются ма­териалы и рабочая сила для более серьезной работы. После этого темп работ увеличится, станут расти капиталовложения. Кривая ро­ста далее возрастает неуклонно и очень быстро. Однако к концу ра­боты расходы обычно начинают приближаться к своему пределу, как и усилия работников. Эта фаза, в течение которой нужно ждать по­следних поставок деталей, которые, как оказалось, забыли вовремя заказать, теперь никто не знает, когда придет последняя деталь.

Если проследить за прогрессом технологии в нашу эпоху, то обна­ружится то же самое явление. Был медленный старт, поскольку тех­нология еще не полностью определилась; тут были свои трудности. На средней фазе этой эпохи наблюдалось быстрое обучение — от­крытие следовало за открытием, создавая преуспевающие отрасли промышленности. Такой ход событий характерен для всех процессов обучения по мере того, как они приближаются к своему теоретиче­скому пределу. Тогда обнаруживается, что для каждого эквивалент­ного периода времени, в прошлом особенно для каждого дополни­тельного капиталовложения, улучшение становится все менее и ме­нее значительным. Можно считать обычным как в работе человека, так и в развитии любого дела прекращение усилий и согласие удов­летвориться чем-то несколько меньшим, чем идеал. Таково утверж­дение закона о падении эффективности. Этот инструмент использу­ется в экономике, и фактически любое нормальное производство следует этому закону.

Дальнейшее внушает тревогу. Достигнутый уровень эффективно­сти работы, как бы его ни мерить, будет, вероятно, поддерживаться некоторое время. После этого, если этот рост не сведется на нет, эф­фективность может начать фактически падать. Как беззаботные люди могут забыть то, что знали, как и биологический организм, полностью выросший, может начать увядать, так и рынок может со­кращаться, достигнув насыщения, так и фирма может потерпеть не­удачу и прийти к банкротству. Даже преуспевающая техника или технология может перестать быть в дальнейшем экономически вы­годной. Когда такой симптом появился, есть одно лекарство. Беспо­лезно воображать, что дополнительные усилия, дополнительный ка­питал могут восстановить умирающий организм. Должно принимать­ся решение — наложить новую кривую роста на старую. В технике это означает: начать новые исследования или найти других работни­ков, получить другое оборудование для работы в проверенной, но новой области, которая достаточно чужда как для руководителей данной фирмы, так и для ее работников. Такой переход будет, веро­ятно, болезненным. Для самой фирмы правильным решением может стать приобретение другой фирмы или, возможно, слияние с другой фирмой исходя из того, что синтез дает больше, чем сумма его час­тей.

В любом случае здесь уместно указать на два серьезных обстоя­тельства. Во-первых, предстоит преодолеть массу практических трудностей, связанных с коренными изменениями производства, со­храняя в то же время действующее на полную мощность старое. Вторая трудность, как ни странно, более серьезна, поскольку она концептуального характера. Если люди, которых коснутся измене­ния, будут рассматривать их как "новое веяние" или "некое разно­образие", или как "укол в руку больному", то дело провалится. Ра­ботники должны поддерживать изменения и смотреть на них шире. Они должны видеть и понимать, что наложение новой кривой роста на старую делается для того, чтобы создать часть огибающей кри­вой, которая пойдет вверх и приведет, вероятно, к совсем другому результату. Они не совершенствуют старую технологию, а создают новую. Они не улучшают свое дело, которое знают и любят, они со­здают новое — с неизвестными характеристиками.

Рассматривая перспективу вложений капитала (будь то слияние с другой фирмой, приобретение другой фирмы или разработки новой технологии), фирма столкнется с трудной проблемой статистическо­го анализа. Рассмотрим ответственного начальника (или директо­рат), стремящегося опереться на то, что эвфемистически известно как "факты". Мы хотим получить ряд цифр, показывающих, как идут дела, — будь то прибыль, фондоотдача, темпы производства или ка­кой-то другой показатель.

Рис.3

Можно построить небольшой график (рис. 3), показывающий тен­денцию возрастания за последние несколько лет. Если мы честны, то нашим первым желанием будет попросить у кого-то соответствую­щую информацию за последние 20 лет. Если этот кто-то тоже чес­тен, то он, вероятно, откажет и напомнит, что всего четыре года прошло с дней последних преобразований или пожара, или нового закона о налогах, или войны на Дальнем Востоке. Под любым из этих или других предлогов он будет убеждать, что никак не следует принимать всерьез информацию за более ранний период, чем тот, за который он нам ее уже представил. Условия действительно могут стать несравнимыми. Тогда мы должны посмотреть на наш короткий ряд точек и провести между ними прямую. Можно сделать это на глазок или использовать математическую статистику, проведя ре­грессивный анализ. Во всяком случае, эта линия будет тем, в чем мы твердо уверены, более того, мы попытаемся ее экстраполировать. В этом и смысл сплошной линии и ее пунктирного продолжения.

Все хорошо, если мы видим, что значения интересующего нас па­раметра растут. Но, как мы знаем, кривая роста склонна к насыще­нию. Тогда спрашивается, где на кривой насыщения находится наш отрезок? Возможно, он подходит к началу кривой (отмечено буквой X), когда ей предстоит быстрый рост. В таком случае, как показано на рис. 4, экстраполяция с помощью прямой линии будет свидетель­ствовать о медленном росте потенциала фирмы — нас обойдет кон­курент, делающий более крупные капиталовложения.

Рис.4

Однако, если кривая относится ко второй части капитальных вло­жений (отмечено буквой Y), мы породим ожидания, которые вызо­вут горькое разочарование, так как мы произведем излишние капи­тальные вложения. В обоих случаях наша фирма погибнет. Понача­лу кажется так просто найти место, где "сейчас" лежит наша пря­мая на кривой роста. Это было бы так, если бы мы наперед знали, что растет. К сожалению, мы этого не знаем. Мы знаем только наше представление о нашем производстве, наше представление о его технологической основе. Каким станет наше дело и какую техноло­гию будем мы тогда использовать, почти неизвестно. Как утвержда­лось ранее, самая главная трудность концептуального характера — глубоко понимать именно эти стороны коренных преобразований.

Природу этой проблемы можно вскрыть, если еще раз бросить взгляд назад. На рис.5 представлена огибающая кривая Е нашего бизнеса. Технология А — та, с которой мы хорошо знакомы. Техно­логия В представляет ту, которая (пока нам неизвестна, поскольку она еще разрабатывается) будет доминировать в нашей отрасли про­мышленности в следующую эпоху.

Рис.5 (С благодарностью Эриху Янчу и журналу Science)

Настоящая ситуация соответствует моменту t₁. Все было бы ясно, если бы мы предвидели момент t₂, когда новая технология распрост­ранится на нашу отрасль. Но когда наступит этот момент, к сожале­нию, сейчас далеко не ясно. Мы преуспеем в бизнесе или потерпим неудачу в зависимости от нашей мудрости — от стремления стать первыми в освоении технологии В и затем в нужный момент начать капиталовложения в ее освоение. Конечно, это не решение типа "все или ничего", принятое в какой-то особый момент.

В такой ситуации предпочтительна стратегия смешанных капита­ловложений — в обе технологии в течение всего интервала времени между t₁ и t₂;. Следует продолжать вкладывать в технологию А, что­бы обеспечить непрерывное получение прибыли и получить макси­мальную отдачу от ранее вложенного в нее капитала. Но следует также начать вкладывать капитал в технологию В, чтобы обеспечить плавный переход к ее использованию, когда, технология А себя ис­черпает.

Однако нужно помнить, что нам известна ситуация лишь в настоящее время — t1, а весь остальной график достаточно гипотетичен. Здесь наряду с чисто технологическими возникают весьма трудные психологические проблемы относительно выбора нового курса. Кто-то из числа руководителей фирмы может предвидеть появления тех­нологии В и ее влияние на дела фирмы. Другие, вполне естественно, склонны объявить такого человека сумасшедшим. Более того, любой, знающий фирму, заявит, что технология В ничего общего на имеет с ее производством. Предположим все же, что битва выиграна и люди постепенно убедились в важности технологии В. Но еще предстоит принять решение о капиталовложениях и решить много других про­блем. Некоторые совершенно справедливо укажут, что капиталовло­жения в технологию В могут истощить ресурсы фирмы. Неверно оценив момент времени, они могут не поддержать технологию А в период, когда она еще дает прибыль, но вместе с тем упустить воз­можность получения прибыли за счет технологии В, поскольку фон­ды исчерпались. Все это важные обстоятельства. Однако может слу­читься обратное: если директор фирмы слишком затянет решение, то фирма уступит свою долю рынка конкурентам, которые правильно оценили фактор времени.

Эта дискуссия выливается в проблему корпоративного планирова­ния. В прошлом руководство фирмы мало что слышало на эту тему, но вопрос планирования стал внезапно модным. Возможно, это еще одно проходящее увлечение школ бизнеса и консультативных ком­паний. Я утверждаю, что это не так по причинам, указанным в на­чале этой главы. Фирмы всегда сталкивались с проблемами корпора­тивного планирования, но они их достаточно легко решали, посколь­ку линия технологического развития была почти горизонтальной (см. рис.1). Сегодня, как отмечалось, она стремится вверх все круче и круче. Следовательно, проблема приспособления фирмы, которая является проблемой планирования, оказалась не таким уж простым делом. Планирование стало делом высшей ответственности. Короче говоря, потребовалось 500 лет, прежде чем Сикорский сделал ком­мерческим продуктом вертолет, предложенный Леонардо да Винчи, но в течение 20 лет после появления первого компьютера в Пен­сильванском университете он не только стал коммерческим товаром, но и обещает управлять всем миром. Фактически и наука находится в начале своего развития, поскольку едва ли не все ученые, когда-либо творившие, живы до сих пор. Такова кривая бурного роста са­мой науки, и с этим столкнулся современный мир. Как управлять фирмами, как их организовывать, каких обслуживать, как и что де­лать в правительстве, в промышленности, в бизнесе, теперь далеко не известно. Прошлые знания, как и прошлый опыт, стали почти бесполезны. Мы все оказались в положении экспериментаторов.

Именно на этом фоне управление столкнулось с компьютером. Этот инструмент предлагает управляющим его собственную "техно­логию В" — нечто глубоко разделившее мир управления. Однако управляющие направили свои усилия на те возможности компьюте-

ров которые так или иначе препятствуют возникновению нового по­рядка в управлении. Вместо того, чтобы ввести компьютер в технику управления технологией А, они стремятся использовать его для улучшения или, скажем просто, для ускорения решения вопросов, которые они и без того знали, как решать. По моему мнению, мож­но проследить четыре фазы этого процесса.

Первая фаза — удивление. Публика назвала компьютер "элект­ронным мозгом", хотя понимающие дело говорили, что это далеко не так. Чего в действительности управляющие должны были ждать? Ответ на этот вопрос зависел от темперамента, но многие управляю­щие опасались двух вещей. Компьютер мог оказаться для них совер­шенно непостижимым и, следовательно, представлял для управляю­щего угрозу его карьере; в другом случае стоимость компьютера мог­ла привести фирму к финансовому краху. Но хороший руководитель "сделан более добротно". На втором этапе он правильно понял при­роду ЭВМ и предпринял серьезные усилия, чтобы разобраться в ос­новных принципах ее работы. Он быстро обнаружил, что ЭВМ — умственно отсталый инструмент. Такое открытие не только избавило его от неоправданных страхов, но и уничтожило чувство удивления компьютером, что очень жаль.

Хотя возможности даже современных компьютеров в сравнении с человеческим мозгом во многих отношениях весьма ограничены, они во многом значительно превосходят компьютер, скрытый под нашим черепом. Но на второй фазе люди как-то упустили эти обстоятельст­ва из поля своего зрения и принялись обсуждать довольно тривиальные проблемы, касающиеся достоинств ЭВМ для контор и для науч­ных исследований, исходя, например, из требований эффективности капитальных вложений в ЭВМ. Тогда вопросы управления быстро превратились в вопросы политики, поскольку люди использовали эти тривиальные аргументы для оправдания существования разных ЭВМ — для контор и для научно-исследовательских лабораторий, с уче­том доходности их производства. Все, что разжигает аппетит к част­ностям, становится не только злом, но отвлекает от вопросов, кото­рые действительно следовало бы обсуждать.

Для руководителя наше время — век электронной обработки дан­ных — "electronic data processing" (или сокращенно ЭОД, англ. EDP). Независимо от того, с какой целью ведется обработка данных, все усилия теперь сосредоточились на том, как лучше добиться, что­бы данные поступали быстрее и дешевле — путем ли установки компьютера или путем сокращения ортодоксальных конторских про­цедур, После того как эта идея была признана управляющими (и, конечно, этот процесс продолжается), некоторые управляющие ре­шили двигаться вперед и установить у себя компьютеры. Это приве­ло их к третьей фазе, на которой сейчас находятся большинство предпринимателей. Довольно распространенным стало использование компьютера в роли новой лампы вместо старой¹. Рутинная работа делается машинами, кое-где произошло некоторое сокращение чи­новничьего аппарата. Производительнее и качественнее сталаих ра­бота, некоторые люди научились по-деловому использовать компью­теры, но некоторые так этому и не научились. Добивались сокраще­ния расходов, но часто экономия оказывалась ничтожной. Многие, кто ввел компьютеры на второй фазе, разочаровывались в них на третьей, а многие, кто их не приобрел, чувствуют себя вполне при­лично и без них.

Тем временем, однако, лидеры в этой области перешли к четвер­той фазе развития компьютеризации. Она началась со следующей дилеммы. В мире вычислительной техники произошло достаточно много событий, подтверждающих, что компьютеры теперь с нами навеки. История показала, что, как только человечество узнало о возможности выполнения разных функций машиной, машины вытес­нили людей. И здесь же началось разочарование, а вся экономика стала выглядеть неустойчиво. Ответ на эту дилемму стал ясен. У слишком многих управляющих вскружилась голова под давлением аргумента электронной обработки данных: "больше и быстрее". Это привело к недостатку размышлений над тем, чему должна служить представленная управляющим информация. Это, как было провозг­лашено на четвертой фазе, информация для управления. Итак, ма­гическая аббревиатура была заменена менее магической аббревиату­рой ИСУ (информационная система управления).

Такая замена, конечно, казалась шагом вперед — серьезным под­ходом к вопросу о цели электронной обработки данных. Но в жизни получалось так, что мы стали все больше и больше возвращаться к старой философии управления. Мы продолжаем заменять одну вещь другой, более эффективной, и теперь уже считаем, что все эти биты и кусочки информации должны быть интегрированы в отдельные информационные сети. Вся фирма должна теперь управляться на ос­нове "мгновенного факта", поскольку руководители могут почерп­нуть любые необходимыеим сведения из огромной базы данных, на­копленной всеми фактами относительно хода работы фирмы. Позд­нее я докажу, почему такое представление о будущем управления никак не достижимо. Здесь уместен аргумент, основанный на том, что даже если бы такая цель была обоснованной, не это главное.

Фактов, касающихся состояния дел, великое множество. Их число растет с каждой прошедшей минутой. Большинство из них бесполез­но в том смысле, что не требует управляющего решения, фиксируя их, сортируя по-разному, а затем распечатывая в виде огромных таблиц, ничего полезного не достигнешь. Наоборот, руководители потонут в море бесполезных фактов. Без сомнения, важные факты в этом море есть, но они теряются в нем бесследно. Руководителю нужна информация, а не факты, а факты становятся информацией, если что-то изменяется. Руководитель есть инструмент для измене­ний (иначе, что же он делает?), т. е. его работа состоит в том, чтобы управлять. Это означает, что он ни в коем случае не должен созда­вать систему обработки данных, а должен создавать систему управ­ления. Но если использовать компьютер просто для того, чтобы со­здать увеличенный вариант старой системы управления, которая бы­ла неадекватной из-за отсутствия компьютеров, то положение не станет лучше прежнего. То же справедливо в отношении техники планирования как части вооружения руководителя, которая так ост­ро нуждается в улучшении в смысле технологических перемен. И тут мы вновь концентрировали свои усилия на "полировке" сущест­вующих методов изготовления вещей, а не на том, чтобы разобрать­ся, зачем мы их делаем. Какой смысл все время убыстрять, шлифо­вать, доводить до предела прогнившее прошлое?

Задаваться вопросом о том, как использовать компьютер на фир­ме, коротко говоря, неверно. Лучше спросить, как управлять фир­мой в компьютерный век. Но лучший вариант этого вопроса: что, собственно, представляет Ваше дело в компьютерный век? В основе хорошей практики работ современной фирмы лежит проблема уп­равления, а под ней скрывается, в свою очередь, проблема определе­ния цели управления.

Центральная в этом вопросе проблема управления является по-прежнему его краеугольным камнем. Если руководитель должен уп­равлять порученным ему делом — любым, вплоть до управления страной, то требуется очень совершенная система управления, кото­рую можно создать для него с помощью компьютера. Если мы хотим ответить на вопрос о природе и цели предприятия, то система управ­ления им должна демонстрировать, на какой идее оно создано. Этого можно добиться в том случае, если не ограничивать управление только внутрифирменной экономикой, а охватить связи предприятия с внешним миром.

В наше время наука управления стала самостоятельной областью, известной как кибернетика. Если мы захотим разработать новую си­стему управления, она должна иметь кибернетическую составляю­щую и выходить за рамки использования компьютера в смысле за­мены старой лампы на новую. Я говорю теперь о структуре или, иначе, об организации скорее, чем о фактах и информационных по­токах. Вероятно, то, что может предложить техника управления тех­нологией В по сравнению с технологией А, и есть точное кибернети­ческое решение этой задачи.

Главная заслуга кибернетики, дающая ей право называться цель­ной наукой, — наличие фундаментальных принципов управления, приложимых ко всем большим системам. Открытые ею принципы изучались на живых системах (таких, как мозг), на электронных системах (таких, как компьютер), а также на социальных и экономических системах. Эта книга целиком касается возможного вклада кибернетики как науки управления в управление, в профессию уп­равляющего.

В начале, когда я задумал эту книгу, мне предлагали написать о том, как смотреть на предмет управления как таковой. Идея шла от аналогии с арифметикой. С самого начала арифметика имела дело с вычислениями на основе натуральных чисел: 1, 2, 3, 4, 5 и т. д., но в науке управления содержится и нечто другое, принадлежащее к высшей математике Это нечто другое касается распространения за­конов, управляющих поведением натуральных чисел вообще. Ясно, что изучается предмет более высокого порядка, поскольку мы увере­ны, что и ребенок способен сложить две цифры, но нужен матема­тик, чтобы понять природу процесса, когда, например, складываются пары случайных цифр, следующих в случайном порядке. Аналогия здесь такова: в большинстве учебных курсов для руководителей их обучают тому, что называется "изучением принципов управления". В обычных случаях такой курс в основном касается того, как мани­пулировать деловыми данными. Как подсчитать, например, финансо­вые скидки, что весьма похоже, хотя и на несколько более высоком уровне, на арифметическое сложение двух цифр. В этих условиях наш новый предмет, называемый "высшим управлением", можно определить как имеющий отношение к законам, которые управляют поведением подобных данных. Как в общем ведут себя показатели промышленной деятельностии, в частности, как они связаны друг с другом? Короче говоря, я хочу способствовать изучению управления на более высоком уровне, где природа вещей и их структурные отно­шения нас будут интересовать больше, чем текущие дела, которые всегда строго последовательны. Высшая задача управления — разра­ботка курса дальнейшего развития фирмы.

В этом смысле самой неотложной проблемой, стоящей перед нами, является проблема взаимоотношения человека и машины. Мы уже говорили об использовании компьютера в роли быстродействующего арифмометра, рассматриваемого как более быстрый и, возможно, бо­лее точный способ "получения суммы". Нам предстоит посмотреть на компьютер как на нечто большее, оценить возможность его зна­чительно более разумного использования. При всем его кажущемся "слабоумии", его способности хранить огромные объемы информа­ции, его фантастической способности находить в них нужные сведе­ния и его значительно превосходящей человеческую способность бы­стро разбираться среди тысяч количественно выраженных перемен­ных, компьютер предлагает человеку инструмент, который превра­щает его в равного человеку партнера.

Быстро приближается конец средневекового деления между живой и неживой машиной. Мы видели огромные машины, проглатываю­щие людей, которые их создали, но теперь человек перестал быть маленьким винтиком в их создании. Мы видели машины, встроен­ные в человека, такие как электронный водитель ритма сердца. Мы видели машины, которые ограничивают человека, и машины, которые расширяют его возможности. Компьютер — это машина сущест­венно более высокого уровня, нежели усилитель его мускульных сил это средство управления, которое необходимо сделать точным. Компьютер — нечто такое, что может быть использовано как допол­нительные лобные отделения нашего мозга. Тут ожидается, а в не­которых случаях оно так и будет, некоторое слияние человека с ма­шиной — их симбиоз.

Ранее мы упоминали, что современная наука не изучает отдель­ные события, а рассматривает их в качестве непрерывного процесса. Я лично полагаю, что частью задач кибернетики в этом смысле яв­ляется признание отсутствия специфического механизма управле­ния различающегося по способу его реализации. Мозг может состо­ять из белка, а компьютер — из полупроводников. Поведение, обус­ловленное деятельностью мозга, возможно, более совершенно, чем можно достигнуть путем использования каждого из этих устройств в отдельности. Оно не является функцией того, из чего эти устройства сделаны. Поведение есть функция законов управления, с помощью которых управление может быть организовано так, чтобы и мозг, и компьютер заработали в согласии.