(РАБОЧЕЙ СИЛОЙ, МАТЕРИАЛАМИ И МЕХАНИЗМАМИ)
Руководитель - это человек, ответственный за прямое руководство 20 или около того операторами на рабочем месте gemba, а также за результат. Охват ответственности руководства может отличаться в разных видах промышленности и компаний. Также может меняться название работы такого человека; человек может называться лидером группы, бригадиром, hancho или (в Германии) meister. (Кстати, hancho, изначально японский термин, означающий шефа или босса, означает руководителя, если используется на рабочем месте gemba.)
На рабочем месте gemba руководитель управляет входными параметрами с целью добиться выходных параметров. Входными параметрами являются так называемые три М — а именно рабочая сила, материалы и механизмы. (Иногда методы и измерения добавляются к этим трем, и список в целом называется пять М.) Выходными параметрами являются качество, стоимость и доставка, или QCD. (Иногда рабочий настрой и безопасность добавляются к этим трем пунктам, и список в целом называют QCDMS.)
|
|
Руководители компании ответственны за достижение выходных параметров QCD, но они должны управлять основными тремя М — рабочими, материалами и машинами — чтобы обеспечить эти выходные параметры.
В первую очередь руководители должны управлять своими людьми. Хотя руководители часто говорят, «Да, я знаю, что от меня ожидают производства хороших товаров согласно графику, но видите, у наших людей нет мотивации делать хорошую работу; они плохо обучены, и даже не придерживаются установленных стандартов. Это моя проблема!»
Ни у какого руководителя не получится делать бизнес с такими взглядами. Если его люди не имеют мотивации, руководитель должен ввести различные программы с целью создания мотивации. Если люди не следуют стандартам, должны быть выработаны контрмеры. Возможно, что текущие стандарты являются устаревшими и неприменимыми на практике, или операторы не обучены следовать им. Или имеет место слишком много muda, mura и muri в рабочей среде, делая тем самым сложной задачу следования стандартам. Руководители, обвиняющие своих людей, отказываются от своей роли.
На заводе по производству электронных приборов, использующем работу домохозяек во второй половине дня, администрация обнаружила, что частично занятые рабочие производят гораздо больше брака, чем обычные рабочие. Данные показывали, что большинство ошибок случались около 15:00. Когда администрация спросила домохозяек, о чем они думали в это время, обычными ответами были: «Примерно в это время я вдруг вспоминаю, что дети сейчас должны прийти домой из школы, и я начинаю беспокоиться, нашли ли они печенье, которое я оставила в холодильнике» «Я начинаю думать об обеде и о том, в какой из магазинов мне нужно пойти, чтобы купить рыбу. Я хочу знать, какой из магазинов предлагает лучший вариант. Мисс А на следующей линии знает это, и я, наверное, пойду спрошу у нее после работы».
|
|
Знания, полученные после опроса частично занятых работников, подсказали администрации создать рядом большую комнату для встреч работников во время их перерыва в 15:00. Администрация сказала работникам, что они могут поговорить о печенье, рыбе, выгодных ценах и других волнующих их предметах, но после перерыва им следует сосредоточиться на работе. В конце концов процент брака заметно упал.
На рисунке 9-1 показан график причины и следствия работы руководителя. Такой тип графиков называется графиком Ишикавы, в честь его разработчика, профессора Каору Ишикавы. По причине своей формы она также называется графиком «рыбий скелет». Следствием (результатом) является качество, стоимость и доставка (QCD). Причиной (процессами) являются материалы, машины, рабочие, измерения и методы (пять М). В зависимости от обстоятельств на график может быть нанесено большее количество причин (в данном случае рабочая среда).
Рис.9-1.
Путем управления причинами руководители могут понять цель своей работы: QCD.
Диаграмма показывает, что насколько руководители должны управлять материалами и машинами на рабочем месте gemba, настолько они должны управлять рабочими. Чтобы сделать это, они должны управлять несколькими боле мелкими «косточками» рыбьего скелета: обучение, общение, рабочие группы по качеству, рацпредложения, премии и поощрения, прогулы и рабочий настрой. Когда бы им ни встречалась проблема, связанная с человеком, они обязаны найти решение.
Компания Ниссан (Nissan) определяет две главных задачи руководителя так: первой задачей является достижение заданного объема производства. В данном случае предполагается, что цели качества и стоимости достигаются вместе с достижением объема. Второй главной задачей является развитие и обучение подчиненных. Чтобы сделать это, руководитель должен быть способен передать свои технические и управленческие способности путем развития подчиненных, которые могут взять на себя его роль в будущем, и с помощью обучения вновь принятых работников.
Консультант по системе решения проблем kaizen Шуичи Иошида (Shuichi Yoshida), управляющий директор Института Kaizen в Японии, посещал курсы МТР перед тем,
как его назначили менеджером секции в 1970 на сборочном заводе «Ниссан» в пригороде Токио. «Ниссан Мотор», как и другие японские компании, изменил программу МТР, изначально введенную США, таким образом, чтобы она соответствовала собственным требованиям Ниссан, и использовал программу в качестве одной из квалификационных программ для продвижения рабочих в менеджеры.
Позже Иошида был избран в качестве одного из внутренних инструкторов по МТР в Ниссан. Поскольку более половины этой десятичасовой программы состоит из курсов JIT, JMT и JRT по TWI, Иошида получил лицензию на преподавание курсов TWI в будущем, начал вести обучающие курсы для руководителей после того, как его перевели на завод «Точиги» (Tochigi) «Ниссан Мотор» в 1976 году. В те дни японская автопромышленность сильно зависела от сезонных неквалифицированных рабочих, производивших автомобили, чтобы отвечать быстро растущему национальному и мировому спросу Точно так же, как было в случае с американской промышленностью во время Второй Мировой Войны, японской автомобильной промышленности пришлось обучать неквалифицированных рабочих за короткое время, и методы TWI оказались очень эффективными. Каждый курс состоял из одной недели двухчасовых лекций и практических занятий; после лекций участники возвращались на рабочее место gemba, чтобы применить на практике то, чему они только что научились.
|
|
Иошида также бесплатно лрелодавал руководителям английский язык, язык технического жаргона, используемый в японской автомобильной промышленности. Занятия Иошиды в целом назывались YES (Школа Английского Языка Иошиды) курс. В погожие дни Иошида проводил занятия на лужайках.
По мнению Иошиды, руководителям не следует действовать как тюремным надзирателям, так и стремящимся обнаружить ошибку и наказать виновного, они должны действовать как наставники и присматривать за подчиненными. В случае обнаружения ошибок руководители должны осознать, где обучение дало слабину, и найти способ исправить ситуацию. Руководителям нужно использовать и сердце, и разум при работе с людьми, говорит Иошида.
На заводе «Ниссан» роль руководителя определена так:
• Готовить рабочие стандарты.
• Обеспечивать обучение и убеждаться в том, что операторы выполняют свою работу согласно стандартам. (Это является поддержанием работы администрации.)
• Улучшать статус-кво путем улучшения стандартов (это является улучшением
работы администрации.)
• Замечать отклонения и правильно с ними разбираться.
• Создавать хорошую рабочую среду.
Работа с отклонениями на рабочем месте является главной ответственностью руководителя. Ниже приведены условия, которые составляют отклонения:
• Не соблюдается стандартная рабочая процедура.
• У оператора в рабочих процедурах, материалах или деталях замечено отклонение.
• Произошел отказ оборудования, инструментов или сборочных приспособлений.
• Произведены бракованные товары, или наблюдается признак скорого производства бракованных товаров.
• Процесс вышел из-под контроля, или на контрольной карте необычное распределение.
В первую очередь руководитель должен знать, из чего складывается отклонение. Стандарты должны указывать условия отклонений и объяснять шаги, которые следует предпринять, если наличествуют такие условия. Большинство стандартов указывают, как выполнять работу правильно, но оказываются бессильными определить отклонения и подходящие процедуры их устранения.
|
|
Если происходит отклонение, руководитель должен сразу же пойти на рабочее место gemba, убедиться, что произошло, основываясь на непосредственных наблюдениях или на данных, и быстро принять меры. Чтобы сделать это, он должен следовать пять принципам рабочего места gemba.
Некоторые компании проводят трехминутные собрания с операторами на рабочем месте gemba. Руководители объясняют недавно случившиеся отклонения, немедленно принятые ими меры и меры, принятые для постоянного устранения проблемы. Иногда менеджер в ходе встречи делает комментарии и предлагает руководство, которое обеспечивает хорошую возможность для обучения руководителей, а также способствует общению между руководителями и их начальниками.