Утренний рынок асайчи (asaichi)

Утренний рынок asaichi является мероприятием, выполняемым в Японии в каче­стве части ежедневных мероприятий по снижению процента брака на рабочем месте gemba руководителями и операторами на линии. Утренний рынок берет свое имя от рынков, куда фермеры ежедневно привозили для продажи свои товары. Японское сло­во "asaichi" также означает «первая вещь утром». Утренний рынок рабочего места gemba показывает брак на табло как первую вещь утром следующего после его возник­новения дня, так что можно принять контрмеры сразу же и настолько быстро, насколь­ко целесообразно, основываясь на принципах gemba-gembutsu. В этом мероприятии принимают участие все. Утренний рынок сильно отличается от других типов связан­ных с качеством мероприятий по разрешению проблем, включающих персонал, в ко­торых руководитель и операторы должны играть главную роль, стремясь более никог­да не откладывать те же проблемы на следующий день.

Никто на рабочем месте gemba не производит брак из желания произвести его. Но все же это продолжает происходить. Тому есть несколько причин, включая следующие;

• Внезапная поломка оборудования

• Усилившееся разрушение оборудования, вышедшее за допустимые пределы

• Не следование стандартам

• Несоответствие материалов и деталей спецификациям

• Отсутствие выполнения 5S

• Бездумные и халатные ошибки

Пока администрация не определит корневые причины этих проблем, одну за од­ной, рабочее место gemba скоро кажется заполненным горами бракованных деталей. Утренний рынок на рабочем месте gemba состоит из следующих шагов:

• Оператор маркирует и помещает в красный ящик все бракованные детали в кон­кретном процессе и заносит информацию о бракованных деталях в отчет по качеству утреннего рынка.

• На следующее утро ответственный руководитель приносит отчеты и матери­

альные объекты gembutsu в уголок утреннего рынка и демонстрирует бракованные де­тали на столе.

• Руководитель просматривает бракованные детали с операторами и обсуждает контрмеры.

• Брак делится на три категории (типы А, В и С), и контрмеры принимаются на­

столько скоро, насколько целесообразно (Рис. 9-2).

Важно, чтобы и руководитель, и рабочие потрогали и подержали материальные объекты gembutsu (в данном случае бракованные детали) сами. Им следует увидеть их, понюхать их, попробовать на вкус (если необходимо) и обсудить, как они были произ­ведены на конкретном рабочем месте (gemba), и какое оборудование (а также материальные объекты gembutsu) было использовано.

Тип	Природа	Процентная доля	Пример
Тип А	Причины возникновения ясны. Контрмеры могут быть предприняты незамедлительно.	70-80 %	Не соблядался стандарт. Кончились специальные материалы или сырье.
Тип Б	Причины возникновения известны, но контрмеры принять не удается.	15-20 %	Происходит в течение настройки оборудования. Также происходит в течение частых остановок оборудования.
Тип В	Причины не определены.	10-15 %	Ситуация внезапно вышла из-под контроля.

После того, как решены проблемы типа А, должны быть приняты меры по предот­вращению их повторения. Как в случае с проблемами типа В и С, руководитель должен сообщить о них менеджеру секции, который позже проведет встречу для определения решения и предоставит результат менеджеру завода.

Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнару­жить, что присутствует так много бракованных деталей, что они не умещаются на сто­ле. Но если мероприятия «утреннего рынка» продолжаются три месяца, количество бракованных деталей, а также продолжительность встреч, сильно снижается. В то же время производительность и прибыльность завода сильно повысятся.

Менеджер завода должен посещать утренние рынки на разных местах на заводе, чтобы познакомиться с проблемами, испытываемыми на каждом рабочем месте.

Завод Отдел Менеджер Руководитель Оператор 1. Дата возникновения: 9 октября 1995 года, 14:00 2. Номер детали: 123456-G1002 3. Процесс и машина: процесс изготовления паза (F-3214) 4. Количество возникновений: 4 детали - Количество обработанных за день деталей: 920 - Процент брака: 0.43% 5. Описание брака: (когда возможно, рисуйте чертежи) 6. Причины (подтвержденные/гарантированные/неопределенные): один из че­тырех болтов в машине был ослаблен, вызывая тем самым вибрацию. 7. Контрмеры: правильный затяг болтов. С тех пор проблема не повторялась. Предотвращение повторения проблемы в будущем: попросили рабочую группу установить новый стандарт. «Удостоверьтесь, что сила затяга болтов оборудов 1 Рисунок 9-3 показывает образец отчета по утреннему рынку.

На Станкостроительном Заводе «Тойода» каждому оператору выдается буклет, содержащий все необходимые стандарты, непосредственно перед тем, как он заступит

на работу. Буклет - используемый в первую очередь для обучения и в качестве эталона после того, как началось производство — содержит следующие стандарты:

• Схема и карта производства

• Техника безопасности производства (которая также показывает, что произой­

дет, если ей не следовать)

• Информация по встраиванию качества в процесс

• Таблица последовательности работ

• Стандартная процедура операций (SOP)

• Процедуры работы с отклонениями (которые включают в себя определение от­

клонения, и инструкции по тому, как определить отклонение и кого информировать о возникновении отклонения)

• Определение брака (проблем, связанных с качеством)

• Правила использования ярлыка капbап

В одно время мероприятия по системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba были повсеместно распространены по всем фабрикам Станкостроительных За­водов «Тойода». Позже администрация осознала, что следует пойти дальше филосо­фии диаграммы Парето (графический инструмент, используемый для решения про­блем): установить приоритеты в выборе проектов kaizen. Таким образом, вместо про­движения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba во всех областях завода, администрация решила выбрать одну линию в качестве образца и обеспечить ее необходимой помощью и ресурсами из корпоративных офисов, а также от админи­страции завода. Как только достигался заметный прогресс, улучшения переходили на другие линии. Высшее руководство посещало образцовую линию раз в месяц для того, чтобы посмотреть на ежедневное управление и мероприятия по системе решения про­блем kaizen. Осмотр отвечал на следующие вопросы:

• Какие стандарты используются?

• Как следуют стандартам?

• Кто управляет стандартами?

• Кто вовлечен в систему решения проблем kaizen?

• Какие роли играют менеджеры линии?

Поскольку управленческая иерархия включала в себя бригадиров, руководителей и групповых лидеров на фабрике, высшее руководство также следило за ролями этих менеджеров и пунктами, за которые они были ответственны.