Ключ обработки результатов

Как правило, высокая оценка — это хорошая оценка; но в шка­лах, отмеченных звездочкой, высокие оценки являются хорошими только тогда, когда они подтверждены высокими оценками в дру­гих шкалах первых четырех блоков Цикла управленческих умений. То есть если они подтверждаются высокими оценками, то могут быть рассмотрены как положительные оценки.
На основании полученных данных может быть составлена так называемая «Карта умении», в которой отражены все полученные оценки менеджерских умений — самооценка (С), оценка руководи­теля (Р), оценка подчиненных (П) и оценка коллег (К) по работе, а также обобщенная (усредненная) оценка по каждому умению цик­ла менеджерских умений (О).

Смысл* измерений

Если в балансе менеджерских умений есть какие-то проблемы, то у менеджера, вероятно, в этот баланс включается одно или не­сколько умений, отмеченных высокими оценками по шкалам, вы­деленным знаком*. Улучшить баланс можно при помощи обучения, повышая, например, оценки в блоках с 1 по 6 Цикла умений до уровня средних оценок или оценок выше средних. Если это воз­можно, то оценки в отмеченных измерениях перестанут быть при­чиной менеджерских проблем; но если оценки в блоках с 1 по 6 останутся ниже средних, то трудности останутся. Повторим, что это шкалы «Контроль деталей»* (Н), «Мотивация цели»* (I). «Де­легирование полномочий»* (J). «Уровень напряженности»* (Т).

В том случае если измерения, выделенные знаком *, невысоки, то умения считаются высокими при условии, когда все оценки но шкалам от А до F (индивидуальные или групповые) являются сред­ними или выше средних или, если только одна оценка, — ниже средней и нет ни одной низкой. Менеджерские умения считаются низкими, если более чем одна оценка по шести первым шкалам ниже средней или хотя бы одна оценка является низкой.
Для оценки умений необходимо соотнести самооценку менед­жерских умений, оценку руководителя, подчиненных и коллег по работе. Если все оценки оказались согласованными, то имеет смысл обратить на них особо пристальное внимание; можно быть вдвой­не уверенным в том; что они верны.

Шкала «Контроль мелочей»* (Н) в сочетании с оценками пер­вых шести блоков менеджерских умений может дать следующие варианты:

Высокие оценки в блоках 1-6 и высокие оценки контроля мело­чей. В этом случае профиль руководителя находится в хорошей форме. Его сотрудники знают, чего он от них хочет, а он убежден. что все детали проконтролированы должным образом. Если у руко­водителя присутствует одна оценка ниже средней в блоке шкал с 1 по 6, то стоит постараться поднять ее до средней или выше.

Высокие оценки в блоках 1—6 и низкая оценка контроля мело­чей. Известно, что управление — это не только хорошие коммуни­кативные способности, поэтому менеджеру необходимо научиться наблюдать за работой подчиненных, видеть, как они трудятся. Не­обходимо получать подтверждение тому, что она выполняется пра­вильно, и показывать свою заинтересованность в работе группы и отдельных ее членов.

Низкие оценки в блоках 1-6 и высокие оценки контроля мелочей. Руководитель хотел бы видеть работу, выполненную качественно, но сам не дает качественных указаний и не оказывает подчиненным поддержки. Вполне вероятно, что его указания срываются. Они мо­гут быть недостаточно ясными, но тем не менее руководитель забо­тится о деталях. Ему необходимо встречаться с подчиненными регу­лярно, научиться выслушивать их и проявлять одобрение,
Низкие оценки в блоках 1-6 и низкая оценка в контроле мело­чей. Управление требует не только умений, обозначенных в шкалах от А до К, но и контроля. Без этого подчиненные могут потерять мотивацию. В рассматриваемом сочетании оценок следует обратить внимание на оценки по шкале «Уровень напряженности»* (Т), т. е. руководитель может быть причиной напряженности, вызванной недостатками его управления.
Не надо пытаться понизить оценку по анализируемой шкале, лучше попытаться повысить оценки в шкалах от А до К.

Шкала «Мотивация цели»* (I) может дать следующие сочета­ния с первыми шестью блоками опросника:

Высокие оценки в блоках 1-6 и высокая мотивация цели. В этом случае справедлива уверенность в том, что руководитель обладает хорошими управленческими способностями. Если в блоках 1-6 присутствуют оценки ниже средних, желательно попытаться повы­сить их до уровня средних или выше средних. Давление мешает людям, если оно не поддерживается умениями от А до F.

Высокие оценки в блоках 1-6 и низкая мотивация цели. Если группа способна самостоятельно двигаться к цели, то руководите­лю не нужно оказывать давление на нес в сторону повышения мо­тивации, надо просто придерживаться направления выполняемой работы. Если же необходимо увеличить эффективность деятельно­сти, лучше делать это без спешки, сохраняя высокие оценки по пер­вым шести блокам умений.

Низкие оценки «блоках 1-6 и высокая мотивация цели. Суще­ствует высокое давление на подчиненных, связанное с желанием выполнить работу, однако это давление не связано с собственными менеджерскими умениями руководителя. Такой стиль руководства часто воспринимается как негибкий.

Высокие оценки в блоках 1-6 и низкая мотивация цели. В этом случае руководителю необходимо учиться слушать, общаться, под­держивать других, тренировать, направлять. Подчиненным такого руководителя не хватает реального руководства. При рассмотрении этого сочетания оценок надо обратить внимание на оценку по шкале «Уровень напряженности»* (Т): если оценка высока пли выше сред­ней, то руководитель может являться причиной напряженности из-за неопределенности, которую он вносит, и его некомпетентности. Не надо пытаться повысить оценку по рассматриваемой шкале, лучше повысить оценки по шкалам от А до К.

Шкала «Делегирование полномочий»* (J) может дать следу­ющие сочетания с первыми шестью блоками опросника:

Высокие оценки в блоках 1-6 и высокое делегирование полномо­чий. Хорошие умения, отраженные в оценках шкал от А до F, по­зволяют руководителю не превратиться в «попустителя». Необхо­димо время от времен проверять выполнение работы, возможно повысить контроль и нажим на подчиненных,

Высокие оценки в блоках 1-6 и низкое делегирование полномо­чий. Это сочетание оценок хорошо только в кризисных ситуациях, в обычных случаях надо уметь делегировать полномочия. Если «Контроль мелочей»* и «Мотивация целей»* также вы те средней, то возможны затруднения, поскольку при сильном давлении люди будут чувствовать, что им не доверяют.
Низкие оценки в блоках 1-6 и высокое делегирование полномочий. Это классический мягкий руководитель. Ему необходимо учиться да­вать указания. Вели у руководителя высокая оценка по шкале «Моти­вация цел»»*, он своего рода ненужный балласт для подчиненных, он
не даст им указаний по ходу работы, а появляется только тогда, они допустят ошибку. Это очень опасный стиль управления,

Низкие оценка в блоках 1-6 и низкое делегирование полномочий. Этот руководитель не помогает подчиненным и не разрешает проблем. Необходимо использовать своих сотрудников и быть уверенным в том. что они знают, что делают Если руководитель оцениваемого менедже­ра дал такую же оценку, это говорит о серьезной проблеме.
Не надо пытаться понизить оценку по этой шкале, если она выше среднего, лучше попытаться повысить оценки по шкалам от А до К.

Шкала «Уровень напряженности»* (Т) может дать следующие сочетания с оценками по другим шкалам опросника:
Высокие оценки в блоках 1-6 и высокая напряженность. Если у руководителя сильные (выше среднего) первичные умения, то напря­женность может возникать из-за самой работы. Обратная связь может дать понять, так ли это и существует ли какая-либо другая причина для повышения напряженности. Более глубоко это можно понять, ана­лизируя оценки по шкалам блока 8 («Групповые нормы и мотивация»).
Высокие оценки в блоках 1-6 и низкая напряженность. Это довольно неплохой уровень менеджмента, но надо опасаться того, что люди почувствуют невмешательство и отсутствие внимания к ним и рабочей ситуации. Если при наличии этого профиля оценки по шкалам «Контроль мелочей»* и «Мотивация цели»* находятся на среднем уровне, то руководитель отлично выполняет работу.
Низкие оценки в блоках 1—6 и высокая напряженность. Этот вариант сочетания менеджерских способностей обнаруживает ис­точник (и) напряженности — он заключаются в слабых первичных менеджерских умениях. Это может быть особенно подчеркнуто высокими оценками по шкалам «Контроль мелочей»* и/или «Мо­тивация цели»*. Возможны и другие причины, их можно найти, рассматривая оценки по шкалам «Уровень напряженности»* (Т), «Благоприятные условия для должностного роста» (S), «Отноше­ние к людям» (U) и т. д. Может быть, причины не в самом руково­дителе, но его слабые оценки усугубляют проблему.

Низкие оценки в блоках 1-6 и низкая напряженность. Ситуация кри­тическая. Используйте всех людей, которые знают, как работать лучше.