Этап 1. Диагностика

Диагностика действующей системы управления персоналом (кадровый аудит) заключается в анализе ее основных направлений и определении степени развитости функций в рамках каждого из них.
Получить всю необходимую информацию и составить довольно точную картину о состоянии дел в данной области позволяют следующие инструменты:
интервью с руководителями компании;
анализ существующих внутренних нормативных, регламентирующих, информационных документов, затрагивающих аспекты работы с кадрами;
интервью с сотрудниками службы персонала;
интервью с линейными руководителями;
оценка профессионального уровня специалистов службы персонала, а также управленческих навыков и личностных качеств начальников подразделений с применением технологии центра оценки;
рабочие сессии с руководителями компании по совместному определению основных принципов политики управления человеческим ресурсом.
В нашем примере диагностические мероприятия в части интервью с руководителями компании и анализа регламентирующих документов показали следующее.
Система управления персоналом была децентрализована практически по всем направлениям деятельности. Служба персонала управляющей компании и сотрудники, ответственные за работу с кадрами филиалов, не согласовывали и не координировали свои действия. Связь между ними ограничивалась лишь сбором отчетной документации.
Из регламентирующих документов в организации существовали только обязательные с точки зрения российского законодательства (Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение о порядке хранения, использования и передачи персональных данных работников). Не было документов, отражающих стратегию и политику в области управления человеческими ресурсами. Практически полностью отсутствовали внутренние нормативные документы, регламентирующие функции в рамках основных направлений кадровой деятельности (Положения о подборе персонала, об адаптации, об обучении и развитии сотрудников и т.д.). В связи с этим управление персоналом происходило урывками, фрагментарно, что многократно снижало его эффективность. Большинство документов, имеющихся в компании на момент проведения диагностики (Положения о персонале, об оплате труда и др.) были разработаны в 2002–2003 гг. и нуждались в тщательном пересмотре, дополнении и сведении в единую взаимосвязанную систему.
Функции, реализуемые в рамках направления по обеспечению человеческим ресурсом, не были согласованы между собой. Подбор сотрудников проводился стихийно. Не всегда четко и однозначно определялись требования к кандидатам на вакансии в части их функционала, а иногда даже и места в организационной структуре. Привлечение персонала осуществлялось «по знакомству» и по рекомендациям работающих сотрудников. Когда на позицию претендовали несколько человек, решение принималось не на основе объективных критериев соответствия требованиям должности (они не были описаны), а исходя из субъективного мнения руководителя подразделения, в которое принимался сотрудник. Не были регламентированы и не реализовывались такие процедуры кадрового менеджмента, как адаптация, введение в должность, прохождение испытательного срока и, по его завершении, оценка новичка. Не велась какая-либо системная работа по формированию резерва на должности ключевых специалистов.
Оценка персонала в компании не проводилась. На момент начала работы по построению системы управления персоналом большинство линейных менеджеров имели лишь отдаленное представление о целях, задачах и технологиях различных видов оценочных мероприятий, таких как аттестация, центр оценки и т.д.
Большинство руководителей компании считали, что персонал развивать необходимо, но регулярных мероприятий в этой области не было. Из-за отсутствия регламентирующих документов не представлялось возможным систематизированно выявлять потребности в развитии и оценивать эффективность обучающих мероприятий, которые к тому же проводились только для некоторых категорий персонала, в основном, страховых агентов (они осваивали существующие и создаваемые страховые продукты на базе учебного центра компании).
Мотивация персонала осуществлялась бессистемно. Следует отметить, что данное направление работы было наиболее регламентировано. В компании существовали Положения об оплате труда, о премировании, но эти документы не выполняли своей роли. В организации не было гибкой схемы оплаты труда, прямо зависящей от индивидуальных результатов (для персонала зарабатывающих подразделений). Нематериальное стимулирование вообще нигде не упоминалось и не применялось на практике, что лишало компанию дополнительных (не затратных с финансовой точки зрения) средств мотивации.
Выявлена (путем применения технологии центра оценки) недостаточная профессиональная грамотность специалистов служб персонала и слабая развитость управленческих навыков линейных руководителей.
После проведения диагностических мероприятий первым лицам компании был представлен подробный отчет о ситуации в области управления человеческими ресурсами, наличии/отсутствии основных направлений кадровой работы, проблемных зонах, а также рекомендации по совершенствованию системы.
По итогам первого этапа стало очевидно, что для придания работе с сотрудниками системности и выстраивания регулярного кадрового менеджмента в компании необходимо произвести ряд преобразований, основой которых станет определение политики в области управления персоналом и последовательное формирование выделенных направлений работы с кадрами. Естественно, все функции должны быть регламентированы.