Продукция

(оценка годового объема производства на основе данных

IV квартала 1992 г.)

ВИД ПРОДУКЦИИ	ЦЕНА (ОТПУСКНАЯ), долл. США	ГОДОВОЙ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА
Бтр-Т-31, 32, 33 (бронетранспортер)	150 000	40 ед.
ДОРМАШ Б-90 ДОРМАШ Б-120 (универсальные бульдозеры)	20 000	1 680 ед.
ГОРЯЧИЙ СТАЛЬНОЙ ПРОКАТ (арматура, прутки и прочий длинный прокат)		205 000 т

Вечером 4 января 1993 г. Сергей Светлов, новый финансовый директор "Дормаша", просматривал записи, сделанные днем, во время встречи с генеральным директором. Во время этой встречи генеральный директор Крутов вкратце напомнил ему историю "Дормаша", а затем подробно рассказал о нынешней ситуации.

Когда-то "Дормаш" был крупнейшим производителем советских тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск составлял 4000 единиц. Около 10 лет назад было принято решение освоить также производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных машин средней мощности. В результате ежегодно предприятие стало производить от 1500 до 3500 бульдозеров.

Как и большинство объединений бывшего Советского Союза, "Дормаш" был высокоинтегрированным предприятием, у которого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс, работавшие только на удовлетворение собственных нужд "Дормаша".

С тех пор многое изменилось. Государственных заказов почти не стало. В результате в 1992 г. выпуск бронетранспортеров на "Дормаше" практически прекратился. Продажи бульдозеров тоже сократились более чем наполовину. Падение спроса на продукцию было не единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с нехваткой денежных средств и оборотных средств, с трудностями с возвратом кредитов и другими финансовыми проблемами. Тогда-то прокатный стан и кузнечно-литейный комплекс и начали продавать свою продукцию внешним потребителям. Было ясно, что назрела необходимость по-новому управлять финансами: главный бухгалтер, отвечавший за работу с денежными средствами, явно не справлялся с новыми проблемами.

Руководство "Дормаша" решило поискать способного выпускника какой-либо хорошей российской бизнес-школы, который взялся бы управлять денежными средствами компании. Приятель Крутова, преподававший в бизнес-школе, рекомендовал одного из своих слушателей, и вскоре Светлов принял предложение занять должность финансового директора "Дормаша".

Просматривая свои записи, Светлов думал о том, что управление денежными средствами — не единственная задача, которую ему придется решать на новом месте. Его опыт и знания подсказывали, что на "Дормаше" он столкнется и с проблемами более фундаментального характера.

Таблица 2

"Дормаш": ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Генеральный директор А.В.Крутов

Администрация

Заместитель по социально-бытовым вопросам Н.М.Шишко

Заместитель по кадрам и безопасности К.И.Тихий

Коммерческий директор К.П. Бывалый

Главный инженер Б.С. Головин

Финансовый директор С.П. Светлов

Главный бухгалтер А.Б. Левин

Главный экономист Д.В. Наумов

Отдел гл.энергетика

Отдел главного механика

ОТК

Отдел НИОКР В.Г.Ремиз

Производственные цеха совместного использования

Директор сталепрокатного комплекса К.Д.Алов

Директор кузнечно-литейного комплекса И.А. Кузнецов

Директор завода землеройных машин Д.В. Гущин

Директор завода спецтехники (бронетранспортеров) В.В.Адмиральский

1. Генеральный директор занимается мелкими проблемами.

После обмена приветствиями Крутов и Светлов остались вдвоем. Чувствовалось, что генеральный все еще раздражен из-за конфликта между отделом сбыта и производством.

"Эти мелочи отнимают у меня столько времени! Одному из сотрудников Бывалого, занимающемуся сбытом стали, позвонил покупатель, который готов купить прокат по очень хорошей цене. Этот сотрудник отправился к Катале, сменному мастеру прокатного стана, чтобы лично убедиться, что заказ включен в производственный план. А Катала свой план менять не хочет..."

"Но покупатель ведь предлагал за срочность дополнительно заплатить?" — не понял Светлов.

"То же пытался объяснить Катале и сотрудник Бывалого. Но для Каталы главное — выполнить план, который заранее согласовывается с ним. Я его вполне понимаю — зачем ему лишние приключения? Чтобы дать коммерческому отделу денег заработать?"

"И что, никто, кроме генерального директора, не может эту проблему решить?"

"Вы же знаете нашу организационную структуру. Катала подчиняется Алову, Алов — Головину, а Головин — мне. Сбытовик подчиняется Бывалому, а Бывалый — опять-таки мне. Как видите, я единственный, кому одновременно подчиняются и производство, и сбыт. К сожалению, мне частенько подобными делами заниматься приходится. В прошлом, когда, по сути дела, мы производили единственный вид продукции — бронетранспортеры, мне роль судьи совсем не мешала. Во-первых, я неплохо разбираюсь в этой области, а во-вторых, проблемы возникали гораздо реже: план Москва спускала".

Разговор Крутова со Светловым был довольно продолжительным. В конце концов, Кругов посоветовал Светлову поподробнее познакомиться с "Дормашем" самому. Поблагодарив генерального директора, Светлов вышел из кабинета.

1. Финансовый директор знакомится с положением дел в компании

Светлов потратил неделю на то, чтобы получше узнать "Дормаш". Компания была классическим примером структуры, построенной на функциональной основе. Главное разделение по отделам было таким: производство, сбыт, бухгалтерия и т. д. Самым крупным отделом являлся производственный. Производство считалось наиболее важной функцией, а его начальник, Головин, явно был в организации вторым лицом.

Такая структура сформировалась в те времена, когда "Дормаш" производил 4000 бронетранспортеров в год и все заводы объединения работали на обеспечение их выпуска.

Сегодня бронетранспортеры практически не производились. Новая гражданская продукция — землеройная техника, хоть и собиралась на специально отведенных под нее площадях, также занимала 15% производственных мощностей комплекса спецтехники. Сталепрокатный комплекс тоже на 15% работал на землеройную технику. А вот кузнечно-литейное производство на 50% обслуживало завод землеройных машин. Другие 50% его продукции составляли внешние заказы.

Эти изменения привели к новым отношениям. Прокатный комплекс последовал примеру кузнечно-литейного и стал брать внешние заказы. Алов, директор сталепрокатного комплекса, рынка стали не знал и поначалу заключил несколько неудачных контрактов, кузнечно-литейному тоже оказалось трудно выдерживать свободную конкуренцию.

В то же время обнаружилось, что компания не может продавать свою землеройную технику так же, как когда-то продавала бронетранспортеры. Государство больше продукцию "Дормаша" не покупало и, конечно, не давало заказов на разработку новой техники.

Вот почему и был создан коммерческий отдел, отвечавший за продажу продукции "Дормаша". Представление о том, как производственные подразделения взаимодействуют с этим отделом, Светлов получил во время первой встречи в кабинете Крутова.

Чем больше Светлов размышлял о положении дел на "Дормаше", тем больше убеждался в том, что с организационной структурой компании кое-что не в порядке. Он полистал учебники, по которым занимался в бизнес-школе. То, о чем говорилось в главах, описывавших различные типы организационных моделей, подтверждало его опасения.

Он решил поделиться своими соображениями с Крутовым.

4. Проблемы, связанные с организацией "Дормаша" по функциональному принципу

Крутов слушал внимательно. А Светлов одну за другой описывал проблемы, которые связывал с тем, что организационная структура "Дормаша" построена по функциональному принципу.

«Во-первых, — говорил Светлов, — ассортимент продукции "Дормаша" за последние несколько лет значительно изменился. Как вы сказали в прошлый раз, компания больше не является производителем бронетранспортеров, работающим по госзаказам. Чтобы выжить в новой экономической обстановке, нам нужна совершенно новая ориентация — на продукцию и ее покупателей. Это означает, что, помимо производства, мы должны приступить к изучению того, кто наши покупатели, чего они от нас ждут и как наилучшим образом предложить то, что им нужно».

"Я прекрасно это понимаю, — ответил Крутов. — Поэтому я и настаивал на создании коммерческого отдела. И поручил Бывалому провести исследование рынка. Все изменилось просто мгновенно. В один прекрасный день вдруг оказалось, что у нас совсем другие покупатели, другие поставщики и вообще мы живем в другой стране. Тут и стало ясно, насколько важно хорошо знать рынок".

"Как бы хорошо Бывалый ни провел свое исследование рынка!, — покачал головой Светлов, — вряд ли он может указать заводам, что и как производить, а ведь в идеале они должны работать в соответствии с его прогнозами".

"Иными словами, нужно, чтобы кто-то следил за тем, что делается в разных звеньях организации, от которых зависит, насколько эффективно будет, в конце концов, продаваться продукция. Но я и есть такой человек. Я могу следить за всеми видами деятельности. Ведь и коммерческий директор, и главный инженер подчиняются мне".

«При всем моем уважении к вам, Анатолий Владимирович, должен сказать, что вряд ли вы сможете эффективно управлять столь различными предприятиями в составе "Дормаша". Я не оговорился — именно предприятиями. Они больше не являются производствами одного предприятия. Эти заводы приобретают свою специализацию, становясь полноправными производственно-коммерческими предприятиями. Для каждого из них требуются изучение новых рынков и освоение новых технологий. Вчера я составил список некоторых проблем, стоящих перед нашими "комплексами"», — Светлов положил перед Круговым схему (табл. 3).

Таблица 3

ВОПРОСЫ ПО ГРУППАМ ПРОДУКЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ "ДОРМАША"

ДИРЕКЦИЯ

Сталепрокатный комплекс

Кузнечно-литейный комплекс

Завод землеройных машин

Завод спецтехники (бронетранспортеров)

Вопросы:

Краткосрочная перспектива

Каким образом продавать продукцию?

Каким образом снизить затраты и повысить качество?

Какую продукцию производить?

Целесообразно ли вообще продолжать производство?

Заниматься ли поиском иностранных партнеров?

На каких рынках следует сосредоточить усилия?

Вступать ли в партнерские отношения с другими производителями землеройных машин?

Какое использование активов будет оптимальным?

Долгосрочная перспектива

Производить ли инвестиции в новые технологии?

Производить ли инвестиции в новое оборудование?

Какой вид частного рынка будет развиваться? Когда?

Возобновятся ли заказы на военную технику?

Каковы технические требования к продукции?

"Как видите, — стал он объяснять, — перед разными подразделениями, которые мы пока называем заводами или комплексами, стоят совершенно разные проблемы. Значит, и действия, которые необходимо предпринять, тоже должны быть разными. Для управления разными предприятиями нам понадобятся сотрудники с разными навыками. Сегодня эти навыки не развиваются.

Возьмем, к примеру, Бывалого, — продолжал Светлов. — Он одновременно отвечает за сбыт и бронетранспортеров, и землеройных машин. Возможно, с технологической точки зрения данные виды продукции и имеют определенные общие черты, но с точки зрения маркетинга это день и ночь. Рынок бронетранспортеров — в основном государственные заказы, причем на большие партии. А бульдозеры покупает множество коммерческих структур, причем маленькими партиями, и они хотят иметь послепродажное обслуживание. Проблема не только в том, что Бывалому трудно одновременно хорошо продавать оба вида продукции, но и в том, что он никогда не сможет стать настоящим профессионалом в области продаж и того, и другого. А мог бы, занимайся он чем-нибудь одним.

Аналогично, Анатолий Владимирович, и вам не удастся эффективно управлять всеми подразделениями одновременно. Каждое нуждается в руководителе, который разбирался бы во всех аспектах производства и реализации конкретного вида продукции, отвечая при этом за его прибыльность".

«Это как раз то, что меня довольно давно волнует, — Крутов вышел из-за стола и пересел на диван. — Управлять организацией из центра становится все труднее и труднее. И вы совершенно правильно говорите, почему. Мне нужны люди, которые отвечали бы за повседневную деятельность различных заводов, или, если хотите, производственно-коммерческих подразделений. Нужно, чтобы они отвечали и за их прибыльность.

Раньше мы выпускали один вид продукции, — продолжал Крутов, — и рассчитывать прибыльность было несложно. Многие и по сей день рассматривают «Дормаш» как единое целое и знают одно: егоприбыль — это все доходы минус все затраты. Я все больше убеждаюсь в том, что такая арифметика уже не годится. Вклад сталепрокатного производства, бронетранспортеров, землеройных машин и кузнечно-литейного производства в прибыльность "Дормаша" неодинаков. Но сегодня я не могу подсчитать реальный вклад каждого из них. Соответственно мне трудно и с руководителей спрашивать за высокую или низкую эффективность».

"Это значит, — улыбнулся Светлов, — что если продолжать в том же духе, то либо мы все вместе выплывем, либо, что более вероятно, все вместе и потонем".

"Точно так сегодня все и считают, — согласился Крутов. — А так быть не должно. Кое-кто может доплыть до берега один, а потом помочь остальным выбраться. Возможно, придется закрыть некоторые подразделения. Кто знает...

Недавно меня стала беспокоить еще одна проблема. Раньше я четко знал, что делаю только бронетранспортеры. И я знал, как их делать хорошо. А сейчас точка отсчета утеряна... Я и так уже разрываюсь на части, да еще чуть ли не каждый день кто-нибудь новые идеи подбрасывает насчет того, что стоило бы производить. Хорошо бы уже действительно на чем-нибудь одном сосредоточить усилия. Решить, чем же нам заниматься и каким образом в этом деле добиться успеха".

"Иными словами, вы хотели бы сформулировать общую стратегическую цель?"

«Называйте как угодно, — ответил Крутов, — но мне нужно определенное направление для "Дормаша". И еще: постепенно я прихожу к выводу, что нам не обойтись без изменений в организационной структуре. Сейчас модно стало децентрализацию проводить. Для чего, как — неважно. Если я на подобное решусь, то должен понимать, для чего это нужно. Какую организационную структуру нужно создать? Какую роль в ней я буду играть? Буду благодарен, если вы мне поможете в этом процессе — назовем его реструктурированием.

Подумайте, а на следующей неделе встретимся и обсудим ваши соображения»