Коммуникативная природа моделирования процесса управления

Основанием современных подходов к построению моделей управления служат такие научные дисциплины, как психология, социология, социальная психология, педагогика, а также выросшие на их основе специальные дисциплины: социология труда, организационное поведение, управление персоналом, производственная педагогика и др. Это обусловлено сложностью диагностирования и формирования управленческого процесса. Поэтому, если говорить о сущности моделирования процедуры управления, то следует иметь в виду множественность подходов, которые, как правило, определяются принадлежностью исследователей к той или иной области научного знания, что обусловливает специфику управленческих моделей.

Рассматривая моделирование управленческого процесса с точки зрения социологии управления, надо признать правомерность интегративного характера применения различных отраслей знания для объяснения данного феномена. Поэтому алгоритм процедуры управления можно представить следующим образом:

1. Восприятие и осмысление субъектами коммуникационного процесса организационной ситуации и соотнесение себя с возникшей ситуацией на основе личного опыта, установок и способа мышления.

2. Возникновение поведенческой реакции и определение приемлемых моделей поведения, каналов и средств коммуникаций на основе осмысления ситуации и соответствующих детерминантов.

3. Выбор управленческого действия посредством постановки целей, разработки стратегии и тактики. Прогнозирование возможного результата управленческого действия.

4. Управленческое действие, направленное по выбранному каналу коммуникации на достижение поставленной цели посредством реализации стратегии и тактики.

Управленческое действие как психическое явление следует понимать как произвольный акт, акцию, процесс, подчиненный представлению о результате, образе предвидимого будущего, то есть процесс, подчиненный осознаваемой цели (Психологический словарь. – М: Педагогика-Пресс, 1996).

Структура управленческого действия чрезвычайно сложна. В ней можно выделить три взаимосвязанных компонента: 1) принятие решения; 2) реализацию; 3) контроль и коррекцию.

Как вид психической деятельности управленческие действия подразделяются на: реактивные и осмысленные; регулярные и экстренные.

Принятие решений в организации формально определяется как процесс идентификации и решения проблемы (Р. Дафт). Он состоит их двух основных стадий: а) идентификации проблемы и б) решения проблемы.

На стадии идентификации проблемы осуществляется анализ информации об окружающей среде и ситуации, сложившейся внутри организации; определяется эффективность организации и выявляются причины, порождающие проблему. На стадии решения проблемы осуществляется управленческое действие, которое включает в себя моделирование управленческого процесса, в соответствии с присущим ему алгоритмом и типом управленческих действий.

В зависимости от сложности принимаемых решений, последние можно классифицировать как программированные и непрограммированные решения.

Программированные решения – это готовые управленческие процедуры, направленные на решение строго определенных проблем. Эти процедуры хорошо структурированы, критерии их выполнения ясны, необходимая информация доступна, а альтернативы легко просчитываются.

Непрограммированные решения – это такие решения, для которых нет готовых управленческих процедур. Они возникают в результате нестандартных ситуаций, плохо поддающихся определению, когда организация сталкивается с такими ситуациями впервые. Для непрограммированных решений нет четко выраженных критериев эффективности деятельности, а альтернативы отсутствуют, либо их применение столь же не ясно. Данные управленческие процедуры применяются в условия высокой неопределенности средовых факторов, влияющих на организацию, поэтому при принятии непрограммированных решений разрабатывается сразу несколько вариантов альтернативных решений.

На принятие непрограммированных решений оказывают большое влияние ситуативные и групповые факторы коммуникационного процесса.

Комплексный учет таких факторов наглядно демонстрирует управленческая модель Врума – Йеттона. Данная модель состоит из пяти стилей руководства, которые может применить менеджер, в соответствии со сложившейся ситуацией и характеристикой коллектива подчиненных:

1. Автократический «А1» – руководитель принимает решение единолично, исходя их полученной информации, полученной самим руководителем.

2. Автократический «А2» – информацию получают подчиненные и предают ее руководителю для принятия решения.

3. Консультативный «К1» – руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных и принимает решение с учетом или без учета их мнения.

4. Консультативный «К2» - руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, анализирует и обобщает мнения и предложения участников совещания и принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных.

5. Групповой – руководитель организует групповое обсуждение проблемы и обеспечивает коллективное принятие решения.

При выборе варианта стиля управления менеджер руководствуется следующими примерными вопросами, анализируя проблему: а) «имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и определяющие степень предпочтительности одного решения, в сравнении с альтернативным решением?»;б) «располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения?»; в) «структурирована ли проблема?»; г) «является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для эффективного решения проблемы?»; д) «будет ли поддержано подчиненными решение, принятое мной самостоятельно без согласования с ними?»; е) согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, участвуя в коллективном принятии решения?».

Таким образом, определив рамки участия подчиненных процессе принятия решения, руководитель может выбрать стиль управления и соответствующие каналы и средства коммуникации для осуществления взаимодействия.

Процесс принятия решения.

Процесс принятия решения очень широко освещен в современной литературе. В данном пособии мы рассмотрим лишь некоторые из наиболее традиционных подходов и дадим их характеристику в контексте формирования организационных коммуникаций.

Р. Дафт в своей книге «Организации. Учебник для психологов и экономистов» описывает два основных способа принятия управленческих решений. Первый из них – рациональный, которыйопределяет идеальный результат, к которому должен стремиться менеджер, принимая решение. Второй способ – ограниченно рациональный – он учитывает условия, в которых принимаются решения, и отвечает на вопрос как надо принимать решения в условиях неопределенности.

Рациональный способ принятия решения предполагает восемь последовательных управленческих действий:

1. Анализ факторов окружающей среды и оценка их воздействия на организацию. Прежде всего, анализируется и обобщается информация о внутренней и внешней среде организации. С этой целью используются все доступные каналы коммуникации формальные и неформальные, вертикальные и горизонтальные, чтобы получить максимально достоверную информацию о положении организации. При этом большее внимание уделяется формальным источникам и средствам коммуникации. Например, при анализе хозяйственной деятельности предприятия изучаются финансовые документы, отчеты о движении денежных потоков, баланс, отчеты о прибылях и убытках, проводятся собеседования с компетентными специалистами и т.д.

2. Формулирование проблемы. Формулирование проблемы подразумевает ее детализацию, то есть, на какие подпроблемы распадается данная проблема, какие последствие влекут они за собой.

3. Определение цели. На данном этапе руководителю надо определить, какие результаты должны быть достигнуты после принятия выбранного варианта решения.

4. Диагностика проблемы. Нахождение и объяснение причин, порождающих проблему, выявление коммуникационных связей, задействованных в ее формировании и должностных лиц, чьим поведением она была обусловлена.

5. Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения необходимы на случай возможных изменений факторов внутренней и внешней среды организации. В условиях высокой турбулентности среды менеджеру приходится очень быстро реагировать на изменения, которые оказывают влияние на организацию. Потому запас продуманных решений обеспечивает мобильность и гибкость управления.

6. Оценка каждого из альтернативных решений. Каждое их альтернативных решений оценивается в контексте вероятности желаемого результата. Как правило, при оценке альтернативных решений применяются разные методы в зависимости от решаемой проблемы. Это могут быть и статистические методы, и методы сравнительного анализа и пр.

7. Выбор лучшего варианта решения. Их имеющихся вариантов решений выбирается тот, который наилучшим образом подходит под решаемые задачи и обеспечивает успех в управлении организацией.

8. Реализация решения. Данный шаг является в алгоритме управленческих действий последним в плане решения проблемы, но не последним управленческим действием. Полученный результат должен быть подвергнут тщательному анализу, для того, чтобы ответить на вопрос «как работала система в целом, и на сколько успешно работали её части?».

Рациональный подход дает наилучшие результаты при принятии программированных управленческих решений, которые имеют достаточно ясные критерии оценки результатов, и, когда менеджер имеет достаточно времени, чтобы продумать упорядочить управленческие действия.

Ограниченно рациональный способ принятия решения основывается на том, что в выборе оптимального варианта решения менеджерам не всегда удается использовать стандартную процедуру. Это объясняется высокой степенью неопределенности окружающей среды, или, как точно подмечает П. Друкер, дискретным хаосом, с которым приходится сталкиваться менеджеру при принятии решения. Стремительные изменения, которые касаются даже самих изменений, требуют от менеджеров молниеносной реакции, при чем требования к качеству полученного результаты остаются столь же высоки. Поэтому, попытки следовать рациональным методам управления, весьма ограничены. То есть, когда необходимо быстро выбрать один из двадцати вариантов решений, нет времени взвешивать и анализировать последствия каждого из имеющихся вариантов.

При принятии сложных управленческих решений задействуется большое число каналов и средств коммуникаций, что в свою очередь вызывает еще одну существенную проблему. Это проблема коммуникационных помех. О них мы уже говорили в настоящей главе. Эти помехи накладывают соответствующие ограничения в осуществлении процедур управления и выбора оптимального решения.

Р. Дафт со ссылкой на Ирвинга Джейниса подчеркивает, что в условиях неопределенной среды менеджеру необходима социальная поддержка, то есть совместное рассмотрение происходящих событий и принятие решений, с которыми согласится большинство. Данное заключение Р. Дафт обосновывает как раз наличием большого числа ограничений, которые можно характеризовать как коммуникационные помехи. Такие помехи представлены на рисунке 21.

В Ы Б О Р

Р Е Ш Е Н И Я

ПОИСК НАИЛУЧШЕЙ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

ЛИЧНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ:

Стремление к успеху к престижу;