2015-06-04
7745
Неформальные каналы организационных коммуникаций играют важнейшую роль в управлении организацией. Считается, что такие каналы передают информацию быстрее, чем каналы формальные. Одним из средств коммуникаций, свойственных неформальным каналам являются слухи. Они распространяются значительно быстрее, чем официальная информация. При этом исследования показали, что достоверность такой информации достаточно высока. Порой она достигает 70% - 90%. Вместе с тем слухи могут являться и существенной помехой в канале коммуникации. Они, как и любая другая информация, вызывают соответствующие реакции со стороны работников. Эти реакции, вызванные слухами, часто обусловливают внутри организационные интриги, которые становятся источниками конфликтов, порождающих возрастание неопределенности во внутригрупповых отношениях и межгрупповом взаимодействии.
Неформальные каналы коммуникации, так же как и формальные каналы имеют вертикальное и горизонтальное развертывание. Информация направляемая «сверху вниз» и «снизу вверх» осуществляет связь в организации сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, но представляющих одну социальную систему. Такая информация называется социальной или поддерживающей. Хотя она и не относится непосредственно к производственному заданию, тем не менее, играет большую роль в его выполнении. Поддерживающая информация способствует созданию благоприятных условий для осуществления индивидом или подразделением возложенных на них функций. Поскольку данная информация имеет функционально-ролевое происхождение, то может передаваться между субъектами коммуникаций в виде социальных действий или поведения, мнений или представлений об этих действиях, принявших вербальную форму и тому подобное.
К таким действиям, несущим поддерживающую информацию можно отнести:
а) инициирующее поведение, представляющего инициацию действия со стороны индивида или группы, которое детерминируется личностной или групповой креативностью;
б) поисковое поведение, направленное на поиск сотрудниками дополнительной информации, способствующей выявлению происхождения проблемы;
в) оценочное поведение сотрудников, выраженное высказыванием своего мнения и предположений;
г) конструирующего поведения, заключающегося в принятии решений;
д) контролирующее поведение, характеризующееся наличием разнообразных форм неформального контроля;
е) обеспечивающее поведение, выраженное в действиях, направленных на создание условий для эффективной совместной деятельности;
ж) стимулирующее поведение, характеризующееся фактами поощрения или наказания;
з) согласительное поведение, осуществляемое в контексте организационных стратегий и корпоративной политики и т.д.
Как отмечает В.А. Спивак со ссылкой на Р. Дафта, Д.В. Ньюстрома и К. Девиса, распространенной формой неформальных коммуникаций являются «управление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза».
«Управление, основанное на выходах в народ» представляют собой систематические обходы менеджерами производственных участков с целю наблюдения за производственным процессом. Такие выходы позволяют получить информацию непосредственно «из первых рук» об оперативном режиме, о проблемах, с которыми сталкивается персонал, выявить реакции на принятые управленческие решения и т.д. Все это способствует завязыванию неформальных отношений с подчиненными, которые позволяют получить информацию с наименьшим искажением.
«Виноградная лоза» – это сеть неформальных каналов коммуникации, которая, как правило, формируется в технологическом звене организации. Такие неформальные каналы существуют наряду с формальными каналами коммуникации. При этом следует отметить, что чем меньше поступает информации к персоналу по формальным каналам, тем интенсивнее развивается «виноградная лоза». Цепочки «лозы» могут быть:
- однонаправленными – когда информация предается последовательно от одного работника другому;
- сплетнями – когда информация направляется от одного многим;
- вероятностными – когда новость распространяется случайным образом;
- гроздью – когда информация передается нескольким сотрудникам, а некоторые из них также передают информацию нескольким сотрудникам.
Таким образом «виноградная лоза» охватывает все виды неформальных связей (Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. С. 43), которые формируются как в вертикальном, так и горизонтальном направлениях.
Стили организационных коммуникаций.
Под стилем коммуникации следует понимать совокупность личностных качеств субъектов коммуникационного процесса, проявляющуюся в связи содержанием коммуникации, с отношением к партнеру по коммуникации, со способом воздействия на партнера и способом индивидуально-личностной самоидентификации.
Существуют различные типологии стилей организационных коммуникаций. В их основе лежат подходы к определению роли личности в социальной структуре. По отношению к организации эти подходы представлены имплицитными теориями личности, характеризующими коммуникативные стили, формирующимися у менеджера в процессе осуществления его управленческой карьеры. Об одной из них речь уже шла в предыдущих главах. Это типология Д. Мак-Грегора. Его подход характеризуется концептуальной моделью менеджера, в арсенале которого есть две управленческие теории – «теория - Х» и «теория - У».
Вторая типологическая модель опирается на три положения (Психология менеджмента / под ред. Проф. Г.С. Никифорова):
1) человек есть пассивный инструмент и объект руководства;
2) человек индивидуален и имеет собственные интересы, для реализации которых он нуждается в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;
3) Человек есть полноправный участник управленческого процесса. То есть процесса принятия решений.
Предпочтение определенного стиля коммуникации в деятельности менеджера зависит от ряда особенностей его личности. Например, экстерналы, как правило, выбирают директивный тип управления группой, а интерналы придерживаются стиля управления, основанного на децентрализации. Если первым свойственна иерахически-бюрократическая модель управления организацией, то вторые больше склонны к лояльности и демократизму.
Для успешной работы менеджера особую роль играют качества, характеризующие его коммуникативную компетентность, о которой шла речь в пятой главе данного пособия. Для деятельности менеджера следует выделить наиболее значимые качества. К ним относятся: а) способность к кооперации и групповой работе; б) поведенческие ориентации при разрешении конфликтов; в) социальная компетентность.
Выбор соответствующего ситуации стиля коммуникации зависит от умения адекватно оценить ситуацию и способности менять стиль коммуникации в соответствии с ней. Существуют четыре основных группы стилей коммуникаций. К ним относятся «обвинительный», «директивный», «стиль убеждения», стиль, направленный на решение проблемы».
Обвинительный стиль. Данный тип коммуникативного стиля выражается в управлении деятельностью посредством предъявления претензий работнику по поводу допущенных ошибок и просчетов. Тон руководителя обвиняющий и негативный. Такой стиль в большинстве случаев вызывает активное или пассивное сопротивление со стороны получателя информации и провоцирует конфликт.
Директивный стиль. Такой стиль коммуникации характеризует наличие жесткой централизации в управлении персоналом. Руководитель берет на себя решение всех вопросов управления, отводя подчиненным только роль исполнителей. Он указывает им, как надо решать поставленную задачу и требует безоговорочного ее выполнения. Директивный стиль коммуникации предполагает прохождение информации строго в соответствии с иерархией подчиненности в организации.
Стиль убеждения. Этот стиль коммуникации предполагает активное участие в обмене информацией двух или нескольких субъектов коммуникации. В этом случае используется метод рассмотрения и одобрения информации с целью ее оценки и активного принятия. При стиле убеждения акцент в коммуникативной связи ставится на то, что собеседник сам делает выбор, так как заинтересован в активном участии в процессе принятия решения по обсуждаемой проблеме.
Стиль разрешения проблемы. Обмен информацией при данном стиле коммуникации направлен на совместный поиск компромиссного решения проблемы, которое удовлетворяло бы обе стороны. Поэтому коммуникативная конструкция, в этом случае, предполагает двустороннюю связь. Идеи, как правило, вырабатываются и обсуждаются сообща. Влияние личностных качеств субъектов коммуникации в процессе обсуждения проблемной ситуации усиливают, а не ослабляют двустороннюю связь, и ведут к положительному результату и взаимному уважению. Такой стиль коммуникации характерен для эффективной команды с высоким уровнем сплоченности.
Названные стили коммуникации в практике управления организацией часто переплетаются со стилями управления, применяемыми менеджерами. Они, как бы, существуют параллельно. Если руководство представляет собой управление людьми, основанное на коммуникации, обусловливающей взаимодействие, то стиль руководства есть набор методов воздействия на субъектов коммуникации для получения искомого результата. Особенно наглядно это проявляется в переговорном процессе.
Переговоры как средство коммуникации.
Переговорный процесс является одним из основных средств коммуникации в организации.
Всесторонний анализ переговорного процесса представлен в книге «Психология менеджмента» под редакцией Г.С. Никифорова.
Проблема переговоров многоаспектна. К ней обращаются многие ученые, рассматривающие как теоретические, так и практические ипостаси переговорного процесса. Исследования переговоров берут свое начало в XVII в. и связаны с именем французского дипломата Франсуа де Каллере.
В современной литературе (Ч.Л. Каррас, В. Мастенбрук, У. Мастенбрук, У. Линкольн, Р. Мак-Керсис, Р. Уолтон, Р.Фишер, У. Юри и др.) даются сущностные характеристики переговорного процесса, которые отражают поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы и сотрудничество, которые в целом объясняют коммуникационные процессы, возникающие в организации и за ее пределами. Вместе с тем надо отметить, что переговоры – это особый тип коммуникации, обладающий большим организационным потенциалом.
Как тип коммуникации, переговоры представляют собой процесс взаимодействия зависимых друг от друга субъектов, преследующих собственные интересы и цели.
Исходя из данного положения, можно утверждать, что источником переговорного процесса является взаимозависимость субъектов коммуникации, их заинтересованность друг в друге. Отсюда, если рассматривать организацию, как социальную систему взаимосвязанных подразделений и отдельных работников, следует, что переговоры есть механизм развития и повышения ее эффективности.
Рассматривая переговорный процесс как стратегию взаимодействия в организации, В. Мастенбрук отмечает, что переговоры в совокупности с другими стратегиями отношений, порождаемыми взаимозависимостью, образуют полярный профиль «сотрудничество – борьба». Так, если между субъектами коммуникационного процесса существуют отношения сильной взаимозависимости, то это можно рассматривать как условие для возникновения стратегии отношений, называемой «сотрудничество». И наоборот, если одна из сторон коммуникационного процесса стремится реализовать свои интересы за счет другой стороны, в ущерб её интересам, то возникающие стратегии отношений можно характеризовать как «борьбу» за место под солнцем.
Переговоры в этом случае призваны обеспечивать взаимную удовлетворенность для обеих сторон и достижение компромисса в названном полярном профиле отношений в организации. Место и роль переговоров наглядно демонстрирует таблица 6.
Таблица 6.
Характеристики стратегий отношений субъектов коммуникации.
| Сотрудничество | Переговоры | Борьба |
| Конфликт рассматривается сторонами как общая проблема. | Конфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересов. | Конфликт рассматривается как повод достижения своих целей |
| Партнеры формулируют свои цели ясно и понятно друг для друга. | Партнеры преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения. | Партнеры учитывают только свои собственные интересы. |
| Личные проблемы обсуждаются открыто. | Личные проблемы представляются осмотрительно. | Личные проблемы вообще игнорируются. |
Продолжение табл. 6.
| Информация, предоставляемая партнерам, не фальсифицирована | Информация не фальсифицирована, но односторонняя. Полезные факты только для одной стороны приукрашиваются. | Распространяется ложная информация, если с её помощью можно запутать и подчинить оппонента. |
| Вопросы для осуждения представляются в терминах реальных проблем | Вопросы для обсуждения формируются в терминах альтернативных решений | Обсуждаемые вопросы не согласованы и формулируются в терминах собственных решений. |
| Предложение собственного решения откладывается на столько, на сколько это возможно. | Предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное. | Предпочтение отдается только собственному решению, которое навязывается всеми возможными способами. |
| Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи | Иногда используется сила, чтобы повлиять на благоприятную расстановку сил и извлечения выгоды. | Стороны постоянно прибегают к силовому решению, используя взаимозависимость и изолируя оппонента. |
| Раздражение партнера используется для того, чтобы разрядить обстановку напряженности, которая может негативно влиять на будущее сотрудничество | Раздражение обычно подавляется, либо выражается скрыто, при помощи юмора. Поддерживается конструктивная психологическая атмосфера. | Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженности для подавления другой стороны. |
Источник: Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002. С.151.
Таким образом, источником переговорного процесса является противоположность взаимозависимых субъектов коммуникативного процесса.
Теперь стоит остановиться на характеристикеэлементов составляющих переговорный процесс.
Процесс переговоров – это динамичный процесс, на который оказывают влияние целый ряд факторов как внутри организации, так и за её пределами. Главным фактором, определяющим направленность переговорного процесса, является потребность в решении проблемы, которая является предметом переговоров. При обсуждении предмета переговоров и происходит вычленение ряда составляющих, из которых переговорный процесс состоит. К ним относятся: а) интересы субъектов коммуникации, б) отношения между субъектами переговорного процесса, в) достигнутые соглашения.
В этой связи переговоры можно рассматривать как комплекс различных видов деятельности. Например, У. Мастенбрук считает, что к таким типам деятельности следует отнести: 1) применение гибкой тактики на основе использования ряда дилемм; 2) создание конструктивной психологической обстановки; 3) оказание воздействия на баланс сил в переговорном процессе; 4) достижение ожидаемых результатов.
Рассматривая переговоры с точки зрения сотрудничества субъектов, составляющих организацию или рабочую группу можно выделить и ряд характерных признаков, отличающих переговоры от других коммуникаций. Такими признаками являются характерные процессы, свойственные переговорам, а именно: 1) адекватная коммуникация; 2) эффективное просвещение; 3) ответственное применение власти (У. Линкольн), и методы достижения эффективности переговорного процесса: 1) метод разграничения обсуждаемых вопросов между участниками переговоров; 2) метод сосредоточения на интересах и потребностях сторон; 3) метод компромиссного решения или взаимовыгодных вариантов; 4) метод определения объективных критериев эффективности переговорного процесса (Р.Фишер, У. Юри).
Определяя структуру переговорного процесса, можно выделить ряд общих признаков, свойственных всем типам переговоров. Эти признаки образуют систему элементов переговорного процесса. В неё входят: а). Уровень ожиданий сторон; б). Баланс источников силы и позиций; в). Осознание целей и ценностей; г). Потребности и цели; д). Ожидаемое удовлетворение (Ч.Л. Каррас).
Ч.Л. Каррас подчеркивает, что переговорный процесс имеет весьма сложную структуру, детерминируется сложной мотивацией, а потому труден для познания. Тем не менее, раскрытие сущности переговорного процесса дает возможность типологизации переговоров как организационной коммуникации.
В определении типов переговоров так же существует много подходов. Например, Р. Уолтон и Р. Мак-Керсис выделяют дистрибутивные (максимально ориентированные на собственную выгоду), интегративные (ориентированные на достижение компромисса), позиционные (основанные на позиционном структурировании для создания хороших взаимоотношений между сторонами) и внутриорганизационные (направленные на достижение консенсуса).
У. Линкольн, Р Фишер, У. Юри, придерживаясь концепций, ориентированных на сотрудничество, классифицируют переговоры следующим образом: 1) переговоры, ориентированные на интересы; 2) переговоры, ориентированные на проблему,; 3) переговоры, ориентированные на принципы; 4) переговоры, ориентированные на принципы.
В управлении организацией переговорный процесс занимает одно из центральных мест, поскольку является важнейшим средством коммуникации, связывающим элементы организационной структуры. В этой связи целесообразно различать следующие типы переговоров:
1. Вертикальные переговоры. Такие переговоры осуществляются между представителями подразделений организационной структуры, находящихся на разных уровнях в иерархии управления. Они могут быть как формальными, так и неформальными, в зависимости от сложности решаемых управленческих задач. К данному типу переговоров можно отнести: а) расширенные или открытые переговоры. Они объединяют представителей разных команд и рабочих групп разных уровней управления для выработки рекомендаций, которые становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних и многосторонних переговоров; б) переговоры на высшем уровне. Это переговоры между руководителями подразделений, которые обеспечивают вертикаль власти в организации. Формальные переговоры, как правило, имеют нормативно-правовую и организационную поддержку, а неформальные опираются на этические нормы, общепринятые в организации.
2. Горизонтальные переговоры. Такие переговоры происходят между: а) членами одного подразделения (группы, команды) для выработки совместного решения; б) между представителями разных подразделений, находящихся в одном уровне для решения как личных, так и межгрупповых проблем. Горизонтальные переговоры часто бывают несанкционированными, то есть стихийными. Они возникают в связи с возникшей ситуацией, которая мотивирует активность работников. Горизонтальные переговоры являются одним из показателей групповой динамики.
На переговорный процесс оказывают влияние многие факторы, которые определяют разнообразие переговорных типов. Такими факторами являются культура организации, организационные стратеги, структура, индивидуально-личностные особенности участников переговоров, симпатии и антипатии, приоритеты лидеров и руководителей, то есть все то, что относится к внутренней среде организации. Также на переговорный процесс влияют известным образом и факторы внешней среды. К ним относятся: государственное регулирование, государственная политика, экономика, демография. Учет этих факторов необходим для выработки своевременных и эффективных организационных решений.
Моделирование переговорного процесса.
При моделировании переговорного процесса в организации важно учитывать три ведущих фактора, определяющих характер и результат переговоров. К ним относятся: во-первых, интересы сторон; во-вторых, проблемы, решение которых в итоге приводит к удовлетворению интересов; в-третьих, предложения, то есть способы решения проблем.
Интересы сторон детерминируются, прежде всего, их потребностями. Как уже отмечалось, интересы являются источником переговорного процесса. Они носят закрытый характер и не являются предметом прямого обсуждения в ходе переговоров. Например, при заключении сделки одна сторона стремится выручить больше денег, чем другая готова их заплатить. Тем не менее, следует понимать, что переговорный процесс начинается с мотивации, когда субъект коммуникации вынужден идти на переговоры для решения своей собственной проблемы. Другими словами интересы – это то, что составляет смысл. Они могут лежать как в области рациональной, так и в области иррациональной, тем самым, определяя их закрытый характер. Поэтому переговорный процесс весьма сложен по его психологической составляющей, поскольку одновременно сталкивает большое количество интересов и деловых, и личных, и непосредственных участников переговорного процесса, и тех, связан с переговорами опосредованно.
Проблемы непосредственно связаны с интересами, но они носят более выраженный характер. Проблемы являются предметом обсуждения на переговорах. При этом не любая проблема может стать предметом переговоров. Внутренние проблемы организации, как правило, являются конфиденциальными, но их решение возможно посредством разрешения проблемы партнера по переговорам.
Предложения, вносимые участниками переговорного процесса, могут иметь как количественные, так и качественные критерии. Например, деньги, сроки, величина поставок, или выход на рынок, равно как и уход с него и т.д. В отличие от предложений интересы имеют в большей степени субъектное измерения. Так, например, высокая заработная плата определяет большую степень свободы субъекта в удовлетворении своих потребностей. В этой связи, идя на переговоры важно понимать: а) почему другая сторона проявляет к ним интерес; б) что будет являться предметом переговоров, то есть какие собственные проблемы пытается решить партнер; в) при помощи каких договоренностей и соглашения можно решить свои собственные проблемы.
При подготовке к переговорам можно использовать специально разработанные формы, сочетающие интересы, проблемы, и предложения (Приложения 7.1.), а также ключевые вопросы (Приложение 7.2.), на которые необходимо ответить в ходе переговоров.
Для успешного управления переговорным процессом могут быть использованы следующие модели:
1. Фазовая модель переговоров. Она учитывает содержание и динамику переговорного процесса применительно к его различным стадиям и фазам.
2. Личностная модель переговоров. В ее основе лежит характеристика необходимых качеств и свойств личности специалистов по переговорам.
3. Техническая модель переговоров. Её основанием является технические приемы, используемые в переговорном процессе.
4. Управленческая модель переговоров. Она основана на учете различных уровней планирования переговоров (стратегическое, тактическое, административное планирование).
5. Конструктивная модель переговоров. В её основе лежит использование конструктивной функции конфликта.
6. Конструктивная модель переговоров. Она основана на конструктивной функции конфликта.
Как уже отмечалось выше, сложность переговорного процесса требует от участников гибкости в проявлении сотрудничества и борьбы. В этой связи поведение участников переговорного процесса можно подразделить на два полярных профиля: «сотрудничество – борьба» и «гибкость – уклонение», которые образуют соответствующие переговорные стили.
На рисунке 20 показаны полярные профили поведения субъектов переговорного процесса и переговорные стили.
Рис. 20. Переговорные стили. (Источник: Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2002. С.165.).
Переговорные стили позволяют гибко использовать ситуации, возникающие в ходе переговоров. Если рассматривать переговорный процесс с точки зрения результирующих критериев, таких как а) преимущества от применения; б) непродуктивные аспекты, в) проявления, приводящие к конфликту, то переговорные стили будут иметь следующие характеристики:
1. Этический стиль: а) доверие и уверенность в существовании общих ценностей и интересов, независимое мышление и соблюдение принципов партнерства, поиск решений на основе общих интересов;
б) позиция просителя и уступки, заторможенность в принятии новых идей;
в) следование чужому мнению, отстраненность или демонстрация разочарования.
2. Аналитико-агрессивный стиль: а) тщательный анализ и предпочтение неопровержимых фактов, хорошо выстроенная логика и внимательное отношение ко всем существующим альтернативам, продуманность, предсказуемость и твердость в достижении поставленных целей;
б) невнимание к меняющейся атмосфере переговоров, неспособность к гибкости и импровизации, непреклонность, неуступчивость;
в) неподатливость и чрезмерное доказательство своей правоты.
3. Общительный стиль: а) дипломатичность и хорошие манеры, позитивное влияние на атмосферу, готовность к эксперименту и интегративным гибким решениям;
б) уклонение от проверки силы оппонента, оказание слабого сопротивления, амбивалентность;
в) чрезмерная приверженность к компромиссу и податливость в силу сохранения добрых отношений.
4. Гибко-агрессивный стиль: извлечение выгоды из любой ситуации, динамичность в решении проблем, стремление к завершенности;
б) демонстрация нетерпения и чрезмерная возбудимость и нежелание предоставить шансы оппоненту;
в) Раздражительность и неуступчивость даже при очевидной своей неправоте, использование давления как средства лишения оппонента инициативы.
В переговорном процессе часто возникают затруднения и тупиковые ситуации, которые препятствуют достижению положительного результата. Это объясняется тем, что переговорный процесс, как коммуникация, изобилует значительными коммуникативными помехами. Такими помехами являются эмоциональность субъектов переговорного процесса и, как следствие, их нетипичное и непредсказуемое поведение, открытые и скрытые манипуляции, неподготовленность одной из сторон к переговорам, плохо организованное место или плохо подобранное время переговоров и прочее. Вместе с тем, затруднения и тупики в переговорном процессе не нивелируют его значимости для управления организацией. Напротив это дает повод менеджерам для поиска альтернативных решений и анализа коммуникативного процесса.
Для выхода их тупиковых ситуаций существует много приемов, которые широко используются в управлении переговорным процессом. В частности такими приемами могут быть, например, использование различных точек зрения по обсуждаемой проблеме; проведение консультаций с независимыми экспертами; совместное изучение альтернатив; гибкое использование времени в переговорном процессе, то есть искусственное затягивание переговоров для получения отсрочки; ограничение обсуждаемых вопросов; внесение ключевых предложений, меняющих ход событий и т.п.
В переговорном процессе не исключены конфликты, возникающие между участвующим в нем сторонами. Однако они далеко не всегда заводят переговорный процесс в тупик. Исходя из положения о развивающей функции конфликта, последний можно использовать как реальный механизм, позволяющий повысить эффективность переговорного процесса. Данное утверждение вытекает из общих коммуникационных характеристик, свойственных переговорному процессу: во-первых, взаимозависимость субъектов коммуникации не исключает противоположного характера интересов; во-вторых, переговоры, как средство коммуникации обусловливают согласование интересов субъектов переговорного процесса; в-третьих, переговоры имеют смысл тогда, когда интересы взаимны и осознанны.
Отсюда следует, что конфликт есть источник, импульс развития. В то же время, конфликт это реальная и управляемая ситуация в системе организационных коммуникаций, которое в современном менеджменте используется в качестве средства организационного развития. Связывая конфликт с переговорным процессом, можно утверждать, что он позволяет
а) лучше осознать собственные интересы, рассматривая их через призму интересов оппонента;
б) сохранять силовой баланс в отношениях с партнером;
в) понимать причины разногласий и находить оптимальные варианты преодоления затруднений и выхода их тупиковых ситуаций;
г) эффективно использовать коммуникативные ресурсы и гибко применять тактические приемы в переговорном процессе для исправления и улучшения своих позиций.
д) создавать приемлемый психологический фон отношений, способствующий выработке конструктивных решений.
Таким образом, рассмотренные аспекты переговорного процесса характеризуют переговоры как одно их наиболее эффективных средств организационных коммуникаций, которое позволяет мобильно управлять организацией и обеспечивать ее непрерывное развитие.
