2015-06-05
2271
"Мозговая атака". Метод "мозговой атаки" широко применяется для систематической тренировки творческого мышления и его активизации.
Известно, что критика или даже боязнь критики служат помехой творческому мышлению. Разумеется, любая новая идея может оказаться неверной. Если автор боится критики, которая может быть вызвана тем, что идея его плоха, он не станет высказывать непроверенные мысли. В этом случае многие потенциально хорошие идеи будут потеряны. Для того чтобы устранить боязнь критики при генерировании идеи и вызываемые ею последствия, А. Осборн разработал метод так называемой "мозговой атаки". Его книга "Прикладное воображение", выпущенная в 1957 г., была принята за основу курсов лекций в Массачусетском технологическом институте, а также в других высших учебных заведениях США, в колледжах, НИИ и промышленных компаниях.
Предложенная А. Осборном методика используется с целью выявления возможно большего количества оригинальных идей. Упор делается на расслабление внимания к критической оценке ценности отдельных идей. Важно не их качество, а количество. Критика выдвинутых идей производится позднее, после того, как "творческий сеанс" будет закончен.
Основными правилами проведения заседаний (сессий) по методу "мозговой атаки" рекомендуется:
1. Сформулировать проблему в основных терминах, выделить единственный центральный пункт.
2. Не объявлять ложной и не прекращать исследование ни одной идеи.
3. Подхватывать идею любого рода, даже если ее уместность кажется в данное время сомнительной.
4. Оказывать поддержку и поощрение, столь необходимые для того, чтобы освободить участников от скованности.
5. Проводить оценку и селекцию идей только после окончания сессии с помощью группы экспертов, желательно не участвовавших в проведении сессии.
Таким образом, сущность метода сводится к запрещению критиковать любую идею, какой бы "дикой" она ни казалась. Участники заседания могут комбинировать или совершенствовать идеи, предложенные другими. Данный метод можно применять на любой стадии технического творчества: вначале, когда техническая задача еще окончательно не определена, и позднее, когда она сформулирована и намечаются пути и способы ее решения.
Успех проведения заседания по методу "мозговой атаки" в значительной степени зависит от ее руководителя, который должен уметь вести заседания в соответствии с определенными правилами, владеть необходимыми приемами, уметь задавать вопросы, подсказывать или уточнять поданные идеи, следить за тем, чтобы не было больших пауз в высказывании идей или чтобы высказывание идей не происходило только в рациональном направлении (если это случится, руководитель должен принять предупредительные меры, например, подсказать заведомо фантастическую или непрактическую идею, наводящим вопросом направить рассуждение по менее рациональному руслу).
Допустимое количество участников заседания - от 4 до 15 человек. Длительность проведения заседания по методу прямой коллективной "мозговой атаки" - от 15 мин до 1 ч в зависимости от характера и сложности проблемы. Для записи высказанных идей выделяется секретарь или используется магнитофон.
Группа экспертов тщательно изучает высказывания участников заседания, обращая особое внимание на возможность использования оригинальных, хотя, на первый взгляд, и нереальных идей. Эксперты сначала отбирают идеи, которые могут быть реализованы при данном уровне развития техники, затем из них выбирают наилучшие идеи для применения в конкретных условиях.
В том случае, если необходимо выявить недостатки и противоречия в техническом объекте, подлежащем усовершенствованию, проводится обратная "мозговая атака". При обратной "мозговой атаке", в отличие от прямой, критическим замечаниям уделяется основное внимание, причем осуществляется выбор не общей, а сугубо конкретной технической (или технологической) задачи.
Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР - лицами, принимающими решения.
Экспертные оценки по своей сути субъективны в том смысле, что различные люди по одному и тому же вопросу могут высказывать несовпадающие суждения. Но поскольку в основе каждого из них лежит вполне определенная информация, накопленный опыт, результаты анализа объективной действительности, то предполагается, что различия между суждениями будут либо не слишком велики, либо они могут быть преодолены путем их взаимной коррекции, произведенной с учетом дополнительных сведений, полученных от других экспертов. Такой вывод представляется вполне обоснованным, поскольку при увеличении количества объективной информации о процессе, как правило, повышается степень правдоподобия выдвигаемых гипотез, происходит их трансформация в научное знание.
Опыт, понимание сущности проблемы, чувство перспективы и интуиция помогают эксперту ориентироваться в ситуации, выдвигать обоснованные суждения в отношении возможности осуществления альтернатив, предполагать более рациональный путь развития процесса. Однако ценность экспертной информации может быть определена только на основе ее всестороннего анализа, сопоставления с другими оценками по рассматриваемой проблеме.
Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).
Основные проблемы экспертных оценок. Что должна представить экспертная комиссия в результате своей работы - информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения? От ответа на этот методологический вопрос зависит организация работы экспертной комиссии.
Цель - сбор информации для ЛПР. Тогда Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов. Сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу. Составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы. Накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту... Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений.
Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.
Цель - подготовка проекта решения для ЛПР. Математические методы в экспертных оценках применяются обычно именно для решения задач подготовки проекта решения.
Основные стадии экспертного опроса. Выделяют следующие стадии проведения экспертного опроса:
1)формулировка ЛПР цели экспертного опроса;
2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы (РГ);
3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;
4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);
5)подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;
6)формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);
7) проведение сбора экспертной информации;
8) анализ экспертной информации;
9) при наличии нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов;
10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;
11) официальное окончание деятельности РГ.
Вся совокупность процедур, логических приемов и математических методов, применяемых для сбора, обобщения и анализа данных, полученных от экспертов, выделяется в специальную группу методов, получивших название методов экспертных оценок. Каждый из экспертов разрабатывает индивидуальное решение в отношении предполагаемых будущих характеристик исследуемого процесса. Оно получается как результат проведенного им анализа проблемы на основе определенной исходной информации. В общем случае такое решение можно выразить в следующем виде:
(1)
где Sc -описание исходной проблемной ситуации;
т - время, располагаемое для принятия решения;
R - ресурсы; Si =(
) - множество возможных ситуаций, которые рассматривает i-й эксперт при обосновании своего решения;
Xi = (
) - множество возможных решений в отношении предполагаемых состояний исследуемого процесса в перспективе;
сi = (
) - множество целей, которые, как считает i-й эксперт, необходимо достичь в ходе развития процесса.
В выражении (1) справа от наклонной черты помещена исходная информация, которая является общей для всех экспертов, а слева — индивидуальные решения. При этом иногда множество целей развития процесса может быть известно заранее — в этом случае их необходимо перенести в правую часть выражения (1). Аналогично, если в задаче неизвестными являются ресурсы, то они должны располагаться слева от наклонной черты.
На основе множества индивидуальных экспертных решений, которое в соответствии с принятыми обозначениями выразим через (Si,Хi,сi), i =1,2,..., n, специалисты разрабатывают обобщенный прогноз развития процесса (один или несколько альтернативных вариантов). Его можно представить в следующем формализованном виде:
(2)
где П — правило получения прогнозного решения.
При использовании математических методов для исследования экономики достоверность получаемых результатов отражает соответствие методов изучаемому экономическому пространству. Погрешности, возможные при описании столь многофакторных процессов, как экономические, обуславливают повышенное внимание, которое уделяется методам измерения, используемым в исследовательском процессе.
Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод. при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.
Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.
Применение метода Дельфи можно проиллюстрировать на следующем примере: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.
Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.
Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.
Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.
В нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:
- определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;
- определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам — объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);
- определение критериев оценок значимости научных разработок и др.
Метод составления сценариев – наиболее популярный за последние десятилетия метод экспертных оценок. Термин “сценарий” впервые был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.
Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний – наиболее вероятный, ожидаемый.
Составление сценария, как правило, включат в себя несколько этапов:
1. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно.
На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта;
2. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее предприятия;
3. У становление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных предприятием целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, предприятие устраивает, чтобы численность населения увеличилась на 2,3 или 5%);
4. Ф ормирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на предыдущем этапе предприятие определило будущее состояние среды и ее влияние на предприятие исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.
При этом различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:
· высокая сочетаемость предположений, входящих в набор,
· наличие большого числа значимых переменных,
· высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений;
5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Например: если предприятие на третьем этапе прогнозировало увеличение рождаемости в регионе в 2003 году на 3%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 3% должен быть изменен в сторону уменьшения, например, до 1%.
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Например: если прогноз составляется в 1999 г. для 2004 г., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа в три года: сначала разработать сценарий для 2001 г., а уже затем – до 2004 г.;
6. Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.
Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).
Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев. Продолжим рассмотрение приведенного выше примера: на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной электростанции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-третьих, открытие нового месторождения. Однако реальное воздействие возможно только первого из событий;
7. У становление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий предприятия;
8. П ринятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.
Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:
- рыночных сегментов;
- технологий;
- стран или регионов и т.д.
В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.
В ходе разработки сценария, под которым, как это было отмечено выше, понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию прогнозируемого процесса, экспертам приходится отвечать на следующие основные группы вопросов.
1. Как элементы и характер связи между ними влияют на структуру изучаемого процесса?
2. Каков характер взаимодействия элементов с внешней средой?
3. Какова цель развития процесса и какие моменты являются определяющими при ее формировании?
4. Какие тенденции развития ожидаются у элементов и какими факторами и условиями они определяются?
5. Какие проблемные ситуации могут встретиться в развитии процесса в направлении предполагаемой (заданной) цели?
6. В какой степени возможно управление развитием, каковы ожидаемые последствия различных вариантов управления?
По результатам ответов на подобные вопросы разрабатывается описательная (дескриптивная) модель процесса, которая обычно формализуется, и на ней просматриваются возможные альтернативные варианты его развития.
Таким образом, сценарий является некоторой условной оценкой возможного пути развития достаточно сложного процесса, поскольку он разрабатывается в рамках предположений о его будущих состояниях, которые однозначно непредсказуемы. Наиболее широко этот метод использовался
для выявления и анализа развития военных и дипломатических кризисов. В последнее время получили известность попытки
описать с его помощью развитие культурных, социальных, политических, экономических и научно-технических аспектов возможных вариантов будущего мировой системы.
Метод дерева целей – широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 8. Рассмотрим один из методов экспертных оценок – метод строгого ранжирования.
Ранжирование – это процедура упорядочения объектов, выполняемая ЛПР или экспертом. При этом объекты располагаются в порядке предпочтения, определяемого на основе одного или нескольких заранее выбранных показателей сравнения.
Рис. 8. Разбиение целей на подцели и задачи
I-V – уровни системы, 1-39 – элементы системы
Результаты ранжирования сводят в таблицу 1, в каждой клетке основной части которой указаны ранги признака, обозначаемые через 
.
Таблица 1
| Признаки (объекты) i | Эксперты j | ||||
| … | n-1 | n | |||
| x1 | 
| 
| … | 
| 
|
| x2 | 
| 
| … | 
| 
|
| … | … | … | … | … | … |
| xm | 
| 
| … | 
| 
|
На основе таблицы рангов обобщают мнение экспертов, для чего:
1) подсчитывают сумму рангов каждого признака (для каждого i):
Эта величина и есть критерий ранжирования. На первое место ставят объект, у которого 
.
2) определяют отклонение ранга i-го признака от средней суммы рангов (Т):
3) вычисляют сумму квадратов отклонений рангов от их средней суммы:
После этих подсчетов можно установить, является ли имеющееся распределение рангов случайным или оно в какой-то мере связано (т.е. в мнениях экспертов имеет место некоторая согласованность). Для этого вычисляют коэффициент конкордации, характеризующий связи между некоторым множеством признаков, измеряемых в порядковой шкале при наличии данных нескольких экспертов.
Коэффициент конкордации (согласованности) при отсутствии связанных рангов (т.е. равных рангов в ранжировке каждого эксперта) определяют по формуле:
Коэффициент конкордации можно использовать как показатель согласованности при оценке любого количества признаков (объектов), выполненных любым количеством экспертов.
Коэффициент конкордации имеет следующие свойства:
- изменяется в пределах от нуля до единицы, то есть
- 
тогда и только тогда, когда оценки всех экспертов совпадают (полная согласованность);
- 
- все эксперты дали разные оценки анализируемым признакам (никакой согласованности).
Однако нулевому значению коэффициента конкордации не всегда соответствует полное отсутствие согласованности мнений экспертов, поскольку в общей совокупности экспертов могут образоваться группы с противоположными, по смыслу мнениями, которые нейтрализуют друг друга.
Достоинствами метода строго ранжирования является простота процедуры получения оценок и сравнительно небольшое число необходимых экспертов для получения объективной оценки одного и того же набора признаков. Недостаток заключается в том, что на практике весьма редко может встретиться положенное в основу метода отношение строгого порядка между объектами и, в связи с этим, равномерное распределение оценок и уменьшение рангов признаков.
Достоверность метода экспертных оценок в значительной степени зависит от подбора компетентных экспертов. Компетентность экспертов должна устанавливаться с помощью специальной методики.
Компетентность экспертов определяется в три этапа с установлением: эвристической оценки при подборе экспертов; индивидуальной оценки эксперта по результатам его опроса; коллективной оценки по результатам опроса всех экспертов.
Эвристическая оценка экспертов устанавливается РГ путем отбора экспертов, отвечающих требованиям: информированности, заинтересованности, мобильность, коммуникабельность, умение обосновывать выносимые оценки.
Индивидуальная оценка эксперта проводится в два этапа: эксперту предлагается оценить непосредственно признак (объект) и затем при ранжировании. Если есть существенные расхождения в этих этапных оценках, то считается, что эксперт некомпетентен.
Коллективная оценка эксперта выносится на основе опроса всех экспертов.
Коэффициенты компетентности могут быть определены на основе априорной информации. Априорная информация подготавливается заранее и формируется в специальные анкеты, по ответам, на вопросы которых устанавливается степень компетентности экспертов. Для оценки полученных ответов используется числовая шкала, например, от 1 до 5.
В методе «Дельфи» есть особенности проведения индивидуальной и коллективной оценки экспертов.
При индивидуальной оценке каждый j-й эксперт, оценивая самостоятельно уровень своей квалификации, проставляет оценку личных знаний (
)по десятибалльной шкале по каждому i-му вопросу.
Групповая оценка предполагает, что каждый из экспертов оценивает по очереди остальных по вопросу своей специализации, исходя из личных понятий об их теоретической подготовке, практическом опыте и общей эрудиции. После этого выводится средняя групповая оценка.
Особенностью обработки результатов экспертизы состоит в том, что находят не просто сумму рангов (оценок) экспертов, а средневзвешенное значение экспертных оценок с учетом коэффициентов компетентности их авторов.
Численность привлекаемых экспертов должна обеспечивать репрезентативность выборки. Для получения равноправных оценок по каждому из направлений (научному, техническому, социальному, организационному и т.д.) рекомендуется иметь одинаковое количество экспертов.
Помимо компетентности эксперт должен обладать еще рядом важных качеств, а именно:
- креативностью – способностью решать задачи, метод решения которых полностью или частично неизвестен;
- эвристичностью – способностью выявлять неочевидные проблемы;
- интуицией – способностью угадывать решения без его обоснования;
- предикатностью – способностью предсказывать будущее решение;
- независимостью (нонконформизмом) – способностью противостоять мнению большинства;
- эрудицией – способностью видеть проблему с разных точек зрения.
