Динамика персонала

Важнейшей характеристикой персонала является его динамика. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других сотрудников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специа-листов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологи-ческий климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Движение персонала учитывается таким показателем, как оборот кадров, – это совокупность принятых на работу (зачисленных в списочный состав) и выбывших сотрудников по отношению к их среднесписочной численности. В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Абсолютные показатели (характеризующие масштабы процессов):

Оборот по приему – число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.

Оборот по выбытию – численность лиц, уволившихся из организации по собственному желанию, уволенных по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины, в связи с окончанием срока контракта.

Относительные показатели (характеризующие интенсивность процессов):

Коэффициент приема кадров () – определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за этот же период:

где – число принятых работников;

– среднесписочная численность работников.

Коэффициент выбытия кадров () – определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности персонала за этот же период:

где – численность уволенных работников.

Коэффициент текучести кадров () – определяется отношением численности работников, уволенных по собственному желанию или по инициативе администрации за данный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

где – численность уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации, т.е. по субъективным причинам.

Коэффициент стабильности кадров () – рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством:

где – численность работников, состоящих в списках организации за весь период.

Движение кадров отражается в балансе по труду, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Наибольший практический интерес с позиции менеджмента представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнение по собственному желанию сотрудника, а также по инициативе администрации. Текучесть кадров в организации имеет как положительный, так и отрицательный аспект. С уходом, например, отдельных сотрудников улучшается, как правило, морально-психологический климат в орга­низации, на вакантное место можно назначить лучшего во всех отношениях руководителя или специалиста. В случае, если хороший работник уходит в другую организацию, это позволяет не только не терять с ним трудового контакта, но и через него расширять деловые связи с другими организациями. Более того, хороший руководитель, специалист, проработав в вышестоящей структуре и выполняя круг более сложных должностных обязанностей, может быть снова приглашен в «материнскую» организацию, но на более высокую должность.

Отрицательные последствия более значительны, особенно с уходом руководящих, ключевых работников. Во-первых, организация будет иметь потери прибыли, если не удалось сразу найти соответствующую замену. Во-вторых, может снизиться качество работы, так как новичок не сразу входит в курс дела. Кроме того, организация будет нести определенные затраты, связанные с адаптацией нового работника. В-третьих, уход работника может повлечь утечкуконфиденциальной и стратегической информации. В-четвертых, возможно временное снижение уровня требовательности руководства к имеющимся работникам из-за боязни, что уход одного может спровоцировать увольнение других членов коллектива. Всё это влечет за собой также и повышение напряженности, ненужные обсуждения и слухи. В-пятых, увеличивается нагрузка на работников кадровой службы. Достаточно сказать, что на поиск одного реального кандидата (в зависимости от уровня должности) ими затрачивается от 10 до 25, а то и до 40 чел.-часов.

Какие же сегодня основные причины увольнений работников? Абсолютное большинство увольняющихся по собственному желанию уходят из-за нерегулярности выплаты заработной платы и ее низкого уровня при высокой интенсивности труда. Как правило, именно эти причины являются определяющими в принятии решения о необходимости поиска нового места работы.

Одновременно на принятие радикального решения оказывают влияние и другие факторы. По значимости они выстраиваются в такой последовательности:

– отсутствие перспектив должностного и профессионального роста, «перерастание» занимаемой должности;

– высокая интенсивность труда (в высокотехнологичных частных компаниях рабочий день неофициально продолжается до 19.00 – 20.00);

– человек не может «вписаться» в систему ценностей, традиций, сложившейся культуры организации, воспринять сложившуюся систему неофициальных взаимоотношений, взглядов;

– профнепригодность (идет процесс переквалификации, люди, особенно молодые, пробуют себя в других новых профессиях, на иных должностях – и не всегда успешно);

– производственные и межличностные конфликты (как правило, с руководством по принципиальным вопросам), которые не могут разрешиться позитивным способом;

– неудовлетворительные условия работы;

– желание попробовать себя в другой организации, «охота к перемене мест»;

– личные обстоятельства.

Контрольные вопросы

1 Что представляет собой нормативная, списочная и явочная численность персонала? Понятие среднесписочной численности персонала.

2 Назовите и охарактеризуйте основные категории персонала организации.

3 Как рассчитываются основные показатели, характеризующие динамику персонала?

ТЕМА 5 ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 Понятие трудового потенциала работника и трудового
(кадрового) потенциала организации

Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. Различают понятия «трудовой потенциал работника» и «трудовой (кадровый) потенциал организации».

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном потенциале одинаковых по численности групп работников.

Само слово potential переводится как нечто мощное, но скрытое. В самом общем виде потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, т.е. по отношению к индивидууму трудовой потенциал – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал работника рассматривается как совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности (таблица 3). Таким образом, трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Таблица 3 – Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели:
человек	предприятие	общество
Здоровье	Состояние здоровья (здоров, практически здоров, болен). Время отсутствия на работе из-за болезни. Работоспособность (число рабочих часов в неделю)	Потери рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персонала	Средняя ожидаемая продолжительность жизни населения. Затраты на здравоохранение. Коэффициент дециль-ности. Смертность по возрасту и полу
Окончание таблицы 3
Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели:
человек	предприятие	общество
Нравственность	Отношение к окружаю-щим. Соблюдение норм общественной морали	Соблюдение внутрифирменной морали. Взаимоотноше-ния между сотрудниками. Потери от конфликтов	Отношение к инвалидам, детям, престарелым. Уровень преступности. Социальная напряженность. Войны и конфликты
Творческий потенциал	Творческие способности. Уровень интеллекта. Наличие интеллектуаль-ных продуктов	Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений. Число новых изделий на одного работающего. Удельный вес технологических инноваций в объеме реализованной продукции	Доходы от продажи авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы научно-технического прогресса. Удельный вес среднего класса
Активность	Стремление к реализации способностей. Предприимчивость
Организованность	Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, бережливость, обязательность, порядочность	Потери от наруше-ний дисциплины. Чистота. Исполнительность. Текучесть персонала. Уровень трудовой дисциплины	Качество гражданского и трудового законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение законов в государстве. Уровень преступности. Процент явки на выборы
Образование (знания)	Количество лет учебы в школе и вузе (средний уровень образования). Наличие диплома специа-листа, удостоверений о квалификации рабочего	Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала	Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете. Число студентов на 10000 населения. Удельный вес лиц с высшим образованием
Профессионализм (умения)	Уровень квалификации (должность, разряд, производственный опыт). Ученая степень или звание. Почетное звание	Качество труда. Потери от брака. Производственный травматизм. Средний разряд рабочих	Доходы от экспорта. Потери от аварий и катастроф. Качество продукции по мировым стандартам
Ресурсы рабочего времени	Время занятости в течение года. Продолжительность рабочего дня. Свободное время гражданина	Количество работников. Количество часов работы в год одного сотрудника. Потери рабочего времени, чел.-дни	Трудоспособное население. Экономически активное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов (дней) занятости за год
Примечание – примеры взяты из учебника Б.М. Генкина «Экономика и социология труда» (М.: Норма, 2001. – 448 с.) и дополнены А.П. Егоршиным.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумеваются совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков его работников.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов работников этой организации, но не является их суммой. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором (в западной – персоналом организации, ее структурой управления), а также характерными для данной организации формами управленческих отношений, или стилями управления. Иначе говоря, под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

– профессиональные возможности работников и руководителей;

– организационная культура;

– сложившийся в организации социально-психологический климат;

– преобладающий стиль управления.

Этим подчеркивается, что главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал.