double arrow

Инструментальный ансамбль «Ноль дефектов»


Евгений Карасюк (журнал "Секрет фирмы" № 40 (79) 25.10.2004) http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_prn.pl?id=1179

У большинства слово «качество» ассоциируется с качеством продукции. Профессионалы понимают термин шире и говорят о качестве процессов и людей, создающих совершенные товары. «Секрет фирмы» начинает цикл публикаций о российских компаниях, для которых качество – не просто потребительские характеристики, но система управления и корпоративная идеология. Компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово – именно такой пример. За 11 с лишним лет она применила многое из арсенала менеджмента качества. И получила впечатляющий результат.

Директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин любит повторять, что люди хорошо работают тогда, когда есть вызов. А вызов, в понимании Сорокина, это когда приходится делать что-то «невозможное, но неизбежное».

Успехи небольшого предприятия по выпуску пневмоинструмента известны многим. Завод в городе Павлово (Нижегородская область) был первым российским производителем, прошедшим технологический аудит Mercedes-Benz. Репутация «Инструм-Рэнд» в области качества такова, что в некоторых странах, например во Франции, изделия компании не проверяют. За семь лет от клиентов не было ни единой жалобы. Показатель «ноль дефектов» остается неизмененным с 1998 года. Но если нет внешнего брака, Вадим Сорокин готов говорить о браке внутреннем. Такой уж он человек.




– Внутренние потери – это грязное белье компании. Грубо говоря, никто не знает, в каких трусах я сегодня здесь сижу.
Внешне Сорокин очень опрятен: чистая рубашка, галстук, выглаженный костюм.
– Так и с компанией,– продолжает директор.– Клиенты понятия не имеют, что у нас происходит, и вообще-то это их не очень-то интересуют. Им нужен качественный продукт по приемлемой цене. А проблема потерь – это проблема нашей прибыли.

В Сорокине органично сочетаются самоирония и менеджерское честолюбие. Подчиненные считают его непререкаемым лидером – «не дутым, а настоящим, демократичным». Он действительно открыт для общения, но при этом не испытывает желания представлять процессы компании безупречными, как швейцарские часы, и это подкупает.

– Мы, как слепые, продвигаемся на ощупь,– говорит Сорокин.– Так было всегда. Сейчас думаем, как еще улучшить взаимопонимание с персоналом, чтобы глубже вовлечь каждого в процесс совершенствования. Ответа пока не знаем.

СП «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе СКБ «Мехинструмент». 60% акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Ingersoll-Rand , 25% – ОАО «ГАЗ», 15% – АО «Мехинструмент». (Ingersoll-Rand входит в список ста ведущих фирм мира, имеет 58 заводов в США и 140 – в двадцати других странах). Потребители «Инструм-Рэнд» – более двухсот предприятий России, СНГ, Европы и США. 90% произведенной «Инструм-Рэнд» продукции идет на экспорт. Оборот за 2003 год составил $6 млн, прогнозы на 2004 год – $9 млн. В «Инструм-Рэнд» работает 276 сотрудников. Компания обладает 256 патентами на изобретения. Имеет сертификаты ISO/TS 16949:2002 (международный стандарт, разработанный для автомобильной промышленности), ISO 9001–2000, VDA 6.1 (стандарт качества автомобильной промышленности Германии). Компания прошла технологический аудит Mercedes-Benz (МВТА).

IR + ИР



«Инструм-Рэнд» – совместное предприятие россиян с американской компанией Ingersoll-Rand – было создано в 1993 году. Тогда же для оперативного руководства фирмой американский партнер командировал в Павлово трех своих менеджеров. Старшим по должности из них был Дэн Мур, вице-президент корпорации. После тяжелого рабочего дня, проведенного на предприятии, этот 62-летний и очень состоятельный американец возвращался в тесную квартирку, где отсутствовала кухня. На заводе до сих пор вспоминают, как владельцу личного самолета приходилось для мытья посуды использовать ванную. Дэна Мура хватило на год. После этого некоторое время американцы сохраняли своих людей в руководстве компанией, но с 1996 года управление ею целиком доверили российскому менеджменту.

Начальный замысел СП заключался в том, чтобы производить инструмент для внутреннего рынка. Но вскоре выяснилось, что рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлово на заводы Ingersoll-Rand в США.



– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет в конце тоннеля,– вспоминает Сорокин.– Но на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.

Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм-Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы так же искренне не могли взять в толк, почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку.

Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов.

– Что на это сказали в Ingersoll-Rand?
– Сказали, что не знают, как нам помочь в такой ситуации. Но настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.

Люди должны были понимать, что 20% их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20% технологических операций приносит 80% дефектов. Но с этими 20% операций нужно было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.

Еще американцы сказали, что людям, изготовившим бракованную партию, нужно заплатить. Поскольку 65,9% инструмента не обратилось в выручку, пришлось брать средства уставного фонда.

– Одновременно нам дали понять, что если так дела пойдут и дальше, у нас очень скоро закончатся деньги. И уж тогда Ingersoll-Rand не инвестирует в нас ни цента. Да, мы выкарабкались, но когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх. Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем, то потеряем работу, не сможем кормить семьи. Помню, менеджеры, инженерно-технический персонал работали по 16 часов в сутки.

Вадим Сорокин не знает, как еще улучшить взаимопонимание с персоналом, чтобы глубже вовлечь его в процесс совершенствования

Была поставлена задача – сформировать у рабочих новое, более трепетное отношение к качеству. Для начала людей просто учили правильно понимать это слово. Что есть хорошее, а что – плохое качество, и во сколько плохое качество обходится компании. В конце концов каждый получил представление о прямых и косвенных убытках, который завод нес, если клиент обнаруживал брак. Сорокин считает, что наиболее серьезная перестройка мышления рабочих произошла именно тогда.

За год павловчанам удалось снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Но дальнейшие усилия по сокращению количества дефектов результатов не приносили.







Сейчас читают про: