2015-06-28
280
Может быть и так, что предприятие в целом правильно строит работу с заказчиками, а уходят они по не зависящим от фирмы причинам. Важно выявить эти причины – так Вы легче найдете способы удержать имеющихся значимых клиентов. Расскажу о случае из практики нашей компании. В июле 2009 года мы опросили представителей 46 крупных организаций – бывших заказчиков, которые за предыдущие полгода отказались сотрудничать с нами. Выяснилось, что причины такого решения у каждого свои – ни одна не повторилась дважды. Кто-то перестал выпускать продукцию, для производства которой закупал у нас ингредиент, кто-то нашел замену нашему компоненту, у кого-то плохо работал менеджер и т. д. С одной стороны, результат нас успокоил, поскольку продемонстрировал отсутствие системных проблем в нашей фирме; с другой – обескуражил, так как предусмотреть в работе все эти разнообразные факторы невозможно. Чтобы устранить затруднения, не разбрасываясь по мелочам, было принято решение сделать ставку на развитие личных контактов. Для этого мы организовали Клуб профессионалов, в рамках которого проводим конференции и иные мероприятия, куда приглашаются все наши клиенты. Когда людей связывают не только деловые, но и личные интересы, проще устранить любой сбой в работе и не допустить прекращения сотрудничества.
Кирилл Власов Директор по стратегическому развитию холдинга STS/RLS Logistics, Москва
Рассказывает практик
В кризис один из наших клиентов, занимающийся продажей легковых автомобилей и запчастей к ним, значительно уменьшил объемы заказов на перевозку, так как спрос на его товары упал в разы. Проанализировав ежемесячную статистику заказов, поступающих в каждый из филиалов, мы увидели: сокращение объемов – общая тенденция, а значит, вероятность того, что клиенты начнут не только возить меньше товаров, но и вовсе обходиться без наших услуг, достаточно высока. Чтобы избежать убытков, мы оптимизировали деятельность компании: · Провели реконфигурацию отделов (предварительно проанализировав их текущую загрузку). Количество сотрудников уменьшилось, а объемы работы каждого возросли. · Изменили систему оплаты труда, предусмотрев наряду с фиксированной частью вознаграждения переменную – зависящую как от достижения личных KPI, так и от выполнения задач отделом, филиалом и компанией в целом. · Ввели меняющийся график работы. Число поступающих заказов зависит от сезона, а стало быть, загрузка персонала в разное время года различна. Мы пересмотрели рабочие графики сотрудников, изыскав за счет этого возможность не привлекать в горячие сезоны дополнительный персонал (как это делалось раньше). Кроме того, компания столкнулась с тем, что некоторые клиенты, заказывавшие складские услуги класса A, стали уходить к другим логистическим операторам, предлагающим более низкие цены на подобные услуги. Мы решили не участвовать в ценовой войне, а сделать ставку на качество сервиса. При этом все склады компания перевела с двух площадок в черте Москвы на одну – более крупную – в Домодедове. |
