Структура заработной платы и жалованья

В разработке и внедрении системы оплаты труда активное участие принимают спе­циалисты по системам вознаграждения отделов УЧР организаций. Компания име­ет возможность привлечь и внешних консультантов. Наибольшее распространение в государственных и коммерческих организациях США получили несколько мето­дов оценки сложности рабочих заданий.

Самой популярной является система оценок в баллах ¹⁵. Для ее применения требуются, во-первых, полные, современные и точные описания оцениваемых рабо­чих обязанностей. Затем различным их аспектам присваиваются весовые коэффи­циенты и составляется справочник по проведению оценки, утверждаемый руковод-

'вом организации. Например, аспект «ответственность» может оцениваться от О 5 баллов в зависимости от того, выполняется ли работа «механически, под не-

осредственным контролем начальника» (0 баллов) или «полностью самостоятель­но, когда сотрудник несет персональную ответственность за возможные, имеющие важные последствия для организации и общественной безопасности ошибки»

¹ баллов). Наконец, специалист по заработной плате сравнивает каждый аспект

•Шолняемого рабочего задания (должности) с характеристиками из справочника. Вр Результатам его оценки рассчитываются размеры оплаты труда сотрудников.

Часть 4. Организация

Глава 13. Управление человеческими ресурсами

В процессе определения размеров оплаты рабочих заданий (должностей) появля­ется возможность установить внутреннюю иерархию ценности работ. Однако для определения конкурентного уровня заработной шиты необходимо отталкиваться от неско чьких обзоров оплаты труда в данной отрасли, в которых представлена инфор­мация относительно оплаты аналогичных рабочих заданий (должностей.) в других организациях Обзоры оплаты труда предоставляют консультационные фирмы и компании, специализирующиеся на статистических исследованиях.

Специалист по заработной плате сравнивает данные из обзоров с коэффициента­ми для данного рабочего задания (должности) с помощью графика (см. рис. 13.8). Кривая тренда оплаты труда отражает взаимосвязь между размерами вознаграж­дения и общей оценкой работы в баллах. Специалист по заработной плате может использовать график тренда оплаты для определения размера вознаграждения для всех получивших оценку в баллах рабочих заданий. Для схожих типов заданий устанавливаются определенные диапазоны оплаты, что позволяет корректировать ее размеры в зависимости от стажа работы сотрудника или уровня выполнения трудовых обязанностей. Затем для каждого типа заданий определяются точные ус­ловия и границы повышения/понижения заработной платы в пределах данного ди­апазона. Например, надбавка к зарплате может начисляться за высо: продукции и/или трудовой стаж.

ЛЬГОТЫ

Структура заработной платы и жалованья/окладов — важная часть пакета возна­граждений, способствующего удержанию квалифицированной рабочей силы, но не меньшее значение имеют и предлагаемые организацией льготы. Не так давно льготы называли «дополнительными», но это определение утратило актуальность, посколь­ку сегодня они переместились ближе к центру структуры оплаты труда. Как показа­ло исследование Торговой палаты США, в целом на льготы приходится более трети всех издержек, связанных с рабочей силой, а в некоторых отраслях — свыше 50 % ^|6.

Основная причина возрастания роли льгот — в постоянном увеличении расходов на здравоохранение. Американские работодатели, как правило, обеспечивают меди­цинскую страховку своим работникам. С 1963 по 1983 г. ежегодные отчисления аме­риканских корпораций на здравоохранение утроились и достигли $ 225 млрд¹⁷.

Руководители, которых заботит эффективность затрат на льготы и пособия, дол­жны осуществлять мониторинг изменений жизненного стиля сотрудников. Десять-двадцать лет назад, разрабатывая систему льгот, американский работодатель исхо­дил из предположения, что его типичный работник — женатый мужчина, который содержит жену и двоих детей школьного возраста. Пакет льгот и пособий включал в себя покрытие расходов на страхование жизни его самого, медицинское страхова­ние для всех членов семьи и не предусматривал никакой помощи по уходу за деть­ми. Но сегодня этот портрет могли бы «повесить на стену» менее 10 % американ­ских рабочих. Многие из оставшихся 90 % мужчин и женщин одиноки; в большинстве семей оба супруга работают. Поэтому американские компании пред­лагают работникам программы дополнительного вознаграждения с возможностью выбора. Такие программы позволяют сотрудникам выбирать из «корзины» льгот наиболее для них привлекательные. Другие компании, пользуясь отраслевыми об­зорами, ищут наиболее желательное сочетание льгот. Обеспечиваемые крупными компаниями пакеты льгот и пособий способны удовлетворить нужды всех работни­ков. Так, Hallmark Cards предлагает «семейный» пакет льгот, включающий опла­чиваемый шестимесячный отпуск по уходу за ребенком, неоплачиваемый отпуск од­ному из родителей, частичную компенсацию затрат на усыновление ребенка, помощь в поиске услуг по уходу за детьми и престарелыми родственниками, предоставление гибкого графика и разделение рабочего места между несколькими работниками (раз­деленная ставка), проведение семинаров на тему «родители и дети» во время обеден­ных перерывов, медицинские услуги для детей в шести близлежащих больницах.

Компании проявляют большую отзывчивость к потребностям работников, кото­рые стремятся совместить семейные и трудовые обязанности, но в этой связи воз­никают вопросы об обязательствах корпораций оказывать сотрудникам помощь в уходе за детьми и пожилыми родителями (см. «В фокусе — этическая проблема»).