Аттестация по результатам деятельности

Аттестация по результатам деятельности — еще один метод развития эффектив­ной рабочей силы, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабо­чих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые со­трудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершен ствования процесса труда. Сотрудники, в свою очередь, получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения ре­зультатов выполнения рабочих заданий.

Например, в компании Northern Telecom система аттестации сотрудников является составной частью программы оплаты труда, а значит, ее специалисты имеют постоян­ные стимулы к освоению новых технологий и повышению квалификации. Лучшие в

своей сфере работники получают сертификаты, заверенные непосредственными на­чальниками, менеджером по персоналу и представителем профсоюза. Полученные в ходе аттестации оценки используются при принятии решений о продвижении сотруд­ников по службе и определении размеров вознаграждений; работник, получивший сертификат о повышении квалификации, получает и более высокую заработную плату.

При проведении аттестации специалисты по ЧР особое внимание уделяют: (1) точ­ной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и (2) обуче­нию менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укре­пить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.

ТОЧНАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА. Правильная оценка результатов вы­полнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. К примеру, спортивный комментатор прекрасно оперирует цифрами и фактами относительно статистичес­ких показателей игроков встречающихся команд, квалифицированно объясняет спорные моменты игры. Но в такой области, как коммуникации, он не столь хорош, возможно, ему не удается интересно подать информацию, которой он обладает. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознагражде­ния, содействует развитию и профессиональному росту работника.

Один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения. Во вставке «Движущие силы управленческой революции» вы можете познакомиться с описанием применения метода круговой обратной связи как части системы оценки труда рядовых сотрудников и руководителей компании.

Специалисты по менеджменту выделяют несколько связанных с оценкой труда проблем. Например, нередко в процессе аттестации возникает так называемая ним-бовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. В тех же случаях, когда все сотрудники получают от проверяющего одну и ту же оценку, даже если показатели труда существенно разли­чаются, принято говорить об ошибке гомогенности.

Минимизировать возможные ошибки позволяет использование специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельнос-

Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих ситуаций позволяет проверяющим более точно оценить его результаты.

па рис. 13.7 представлена шкала оценки работы менеджера сборочной линии. Для новных видов его деятельности должны быть разработаны специальные шкалы оце-ж (организация обслуживания оборудования, обучение работников, контроль за графиком работ). В данном случае оценивается такой аспект управленческой дея-•льности, как «контроль за графиком работ». Хорошей работе соответствуют оцен­ки 7,8 и 9, плохой — 1,2,3. Если должность менеджера оценивается по 8 направлени-

Глава 13. Управление человеческими ресурсами

Часть 4. Организация

СОВМЕСТНЫЕ УСИЛИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Как и множество других компаний, калифорнийская Rosemead, отделение Southern Calif опиа Edison (SCE), в ответ на новые требования рынка должна совершенствовать кор­поративную культуру. Новые ценности SCE — это расширение практики наделения влас­тью и командная работа, но специалисты по ЧР пришли к выводу, что действующая в компании система аттестации по результатам деятельности сотрудников вступает с ними в противоречие. В соответствии с новым курсом руководство компании поручило каждому отделению разработать собственную систему оценки труда.

:•• Во исполнение приказа Рон Джаф, глава отдела здравоохранения и обслуживания ра­ботников, принял решение о создании рабочей группы. Разрабатывая принципы новой аттестационной системы, члены группы учитывали советы и предложения сотрудников отдела. Для то; о чтобы отразить и усилить новый позитивный подход, направленный на установление равноправия участников процесса, рабочая группа отказалась от старого' названия «Аттестация_: па результатам труда» в пользу нового — «Процесс повышения

:результатов» (ПОР). Новая система основывается на положении о том, что сотрудник и его руководитель призваны помогать друг другу в работе. ППР начинается с обсуждения

/целей, задач и ценностей компании. Затем работник и Менеджер совместно определяют

ацни корпоративной стратегии (с учетом време-

- ни, производительности и ожидаемого результата). Затем сотрудник предлагает кандида­туры «рефери» (мастера, рядовые сотрудники, представители поставщиков и заказчиков).

-Оценка осуществляется периодически в течение года, полученные результаты доводятся

:, до сведения работников (устанавливается обратная связь). На заключительной встрече в конце года сотрудник и его начальник анализируют результаты труда, делятся идеями,

По словам сотрудников Rosemead, система ПНР открывает для них новые возможно­сти; «Этот процесс позволяет почувствовать себя более значимым и в собственных глазах, и для; компании. Теперь;мы знаем, что у нас есть цели и мы несем ответственность за их>

,

-•'.-,:: 'К':;''

довых сотрудников и менеджмента способствуют отказу от разделения на «мы» и «они*,;: •характерного для традиционной системы оценки труда.

;; • Источник: Milan Moravcc,-'Ron Juliff, Kathleen Hesler, «Partnerships Help a Company "• Manage Performance», Personal Journal, January 1996, 104-108.

ям, общая оценка работы управленца будет равна сумме баллов по каждой из вось­ми шкал.

В большинстве корпораций формальная обратная связь менеджмента и сотруд­ников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований, г весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способству­ют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовь сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высше степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает рабе ников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, поев; щенных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по п< вышению их эффективности ¹³.

Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и цепочные критерии.

Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудниче-е «докучать моралью строгой, (это прежде всего относится к аттестации тытных, знающих работников).

Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчи-

го специфику его деятельности и уровень ожиданий. Например, работники-

нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы

веряющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ро-

) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях,
ные ^:°^{Де собеседования} проверяющий приводит положительные и отрицатель-

ствен ^{:РЫ ВЬШОЛНения} Р^абочих заданий, эффективность обратной связи суще-отличиеГ^{ЫШаеТСЯ}- ^НапР^имеР' *Р^аза «^Табель свидетельствует, что в этом месяце в на ч! м_н^{ПРеДЫДУЩеГО ВЫ п}Р^{актически не} «паздывали на работу» более эффектив-«Мне кажется, что за последний месяц ваше отношение к работе значительно

Часть 4. Организация

Глава 13. Управление человеческими ресурсами

улучшилось». Некоторые эксперты предлагают менеджерам не полагаться на па­мять, а постоянно вести записи с оценками действий подчиненных. Руководители не должны забывать о том, что обратная связь - их ежедневная обязанность. Не очень честно весь год «копить» критические замечания, а потом обрушивать их на работника во время аттестационного собеседования (которое должно служить кон­структивному обмену мнениями между начальником и подчиненным).

Один из самых современных методов оценки выполнения рабочих заданий - аттестация, которую проводят равные по должности сотрудники. По мнению спе­циалистов по ЧР, таких компаний, как General Electric и Eastman Kodak такая атте­стация способствует открытости, доверию и формированию лояльности организа­ции, позволяет избежать проблем, иногда возникающих в ходе собеседований начальника с подчиненными. Участникам аттестации прекрасно известны все тон­кости рабочих заданий, а значит, собеседование с коллегами обеспечивает реализа­цию группового подхода к решению сложных проблем. В американской производ­ственной компании YSI каждой из 25 команд вменено в обязанность проводить аттестационные собеседования между их членами. Прежде всего оценивается рабо­та каждого сотрудника, а затем разрабатываются индивидуальные планы на буду­щий период. При необходимости члены команды выступают с предложением пере­дать решение проблемы в группу. Некоторые дальновидные руководители, экспериментируя с методами оценки результатов труда, практикуют и аттестацию «снизу» — оценку подчиненными работы их начальников.