double arrow

Главные идеи. Родственная диверсификация потенциально обеспечивает си­нергизм от экспорта или обмена активами или компетенциями


Родственная диверсификация потенциально обеспечивает си­нергизм от экспорта или обмена активами или компетенциями. Торговая марка является одним из наиболее часто используемых в процессе диверсификации активов. Примерами марок, на базе которых создан широкий массив различных видов бизнеса, слу­жат «Disney» и «Sony».


Глава 14. Диверсификация



• Торговая марка должна соответствовать рассматриваемому товар­ному рынку и увеличивать ценность предложения. И что немало­важно, среда нового товарного рынка должна укреплять марку (и уж точно не вредить ей).

• Синергизм может оказаться иллюзорным: он может не существо­вать в принципе, оказаться недостижимым из-за проблем с реа­лизацией планов или переоцененным.

• На неродственную диверсификацию фирму подталкивают раз­личные мотивы, и в частности управление денежными потоками, приобретение привлекательного бизнеса, переориентация фир­мы и снижение рисков.

• На рис. 14.3 представлены восемь подходов к выходу на товар­ный рынок. Выбор оптимального подхода осуществляется с уче­том новизны технологии и рынка для организации.

Темы для обсуждения

1. Каково различие между родственной и неродственной диверсифи­
кациями? К какой категории можно отнести представленные далее
варианты? Почему?

Dell продает телевизоры.

Bank of America владеет тематическими парками.

Crest приобретает сеть стоматологических кабинетов.

Caterpillar производит автомобили.

Snackwells является владельцем фитнес-клубов.

2. Выберите марочное предложение, например компании Southwest Airlines. Предложите двадцать товаров или услуг, которые могут представлять собой альтернативные варианты расширения. Оцени­те каждый из вариантов расширения, воспользовавшись для этого тремя критериями, перечисленными в этой главе.

3. Проанализируйте перечисленные далее слияния или поглощения. В каких случаях синергизм представляется логически возможным? Что может послужить препятствием для такого синергизма? Рас­смотрите производственный процесс, культуру и активы торговой марки.

Citicorp приобретает Providian (компанию кредитных карт, об­
служивающую сегмент клиентов с низкими доходами).



Часть IV. Стратегии роста


Pepsi (владелец торговой марки «Frito-Lay») приобретает Quaker Oats и Gatorade.

Daimler-Benz приобретает Chrysler.

4. Рассмотрите альянс компаний Starbucks и Barnes & Noble, возник­ший в 1993 г., в рамках которого кафе Starbucks были открыты в по­мещениях книжных магазинов. Дайте оценку этому альянсу с точ­ки зрения обеих участвующих в нем сторон. Когда Barnes & Noble открыла свои магазины на Среднем Западе США, где еще не было присутствия Starbucks, кафе существовали под торговой маркой «Barnes & Noble», но продавали кофе Starbucks. А вы бы согласи­лись на подобное соглашение, если бы представляли Starbucks? (Со временем подобная практика начала использоваться почти во всех кафе.) Еще раз прокомментируйте ситуацию с точки зрения обеих сторон.

Примечания

1. David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: The Free Press, 1991, chap­ter 9 and David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 2000, chapter 5.

2. MichaelJ. McDermott, «The House That Nolan's Building», A dweek's Marketing Week, August 14, 1989, pp. 20-22.

3. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 71-83.

4. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance, New York: Harper Business, 2002, pp. 251-252.

5. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 136-143.

6. Deepak K. Datta, George E. Pinches, and V K. Narayanan, «Factors Influencing Wealth Creation from Mergers and Acquisitions: A Meta-Analysis», Strategic Management Journal 13, 1992, pp. 67-84.

7. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 126-142.

8. Michael G. Alien, Alexander R. Oliver, and Edward H. Schwallie, «The Key to Successful Acquisitions», Journal of Business Strategy, Fall 1981, pp. 14-24.

9. Wayne I. Boucher, «The Process of Conglomerate Merger», составлено для бюро по конкуренции при Федеральной торговой комиссии, June 1980.

10. Peter Drucker, «The Five Rules of Successful Acquisition», Wall Street Journal, October 15,1981, p. 16.


Глава 14. Диверсификация



И. Neil W. С. Harper and S. Patrick Viguerie, «Are You Too Focused?», McKinsey Quarterly, 2002, No. 2, pp. 28-37.

12. Ibid., p. 32.

13. Edward B. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

14. Ibid.


Глава 15

Стратегии действий на враждебных

и находящихся в стадии спада рынках

Если на море штиль, штурвал удержит кто угодно.

Публий Сирус

Когда нет ветра — берись за весла. Португальская пословица

Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что

вообще не следует делать.

Питер Друкер

Чаще всего стратегическое планирование ассоциируется с поиском здоровых, растущих рынков и с созданием стратегий проникновения на них. Однако, как было показано в главе 5, быстрорастущие отрасли таят в себе множество опасностей, включая и возможность «перепол­нения» рынка конкурентами, каждый из которых стремится занять свою нишу. С другой стороны, рынки, находящиеся на стадии зрелости или спада, при правильной стратегии поведения открывают фирмам реаль­ные возможности роста. Отчасти это обусловливается тем, что такие рынки не представляют большого интереса для конкурентов. Таким образом, фирма должна тщательно анализировать ситуацию на рын­ках, находящихся в стадии спада.

Стадия спада рынка характеризуется сокращением спроса на това­ры или услуги, нередко вызванным внешними событиями, такими как появление конкурирующих технологий, изменение потребностей (вку­сов) покупателей или экономической политики государства. Разумеет­ся, участники такого рынка стремятся приобрести устойчивые конку­рентные преимущества (УКП). Однако, как подсказывает портфельная модель, на рынке с нулевым или отрицательным ростом менеджменту фирмы следует задуматься о вариантах «доения» или даже выхода,


Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках



а для этого необходимо хорошо знать, что представляют собой данные стратегические варианты.

В настоящей главе мы рассмотрим несколько стратегических аль­тернатив для находящихся на стадии спада рынков.

1. Создание возможностей для роста посредством ревитализации от­расли или фокусирования на растущем субрынке.

2. Прибыльное выживание в отрасли доминирующей компании, вы­тесняющей с рынка других конкурентов.

3. Стратегии «доения денежных коров», или «уборки урожая». Вы­вод ресурсов и инвестиции в другие рынки.

4. Выход или ликвидация. Спасение существующих активов.

Враждебными следует считать рынки, поставщики которых имеют избыточные производственные мощности, получают низкую маржу прибыли, характеризуются интенсивной конкуренцией и беспорядоч­ным характером менеджмента. Враждебность рынков инициируют два фактора. Первый — снижение спроса, второй и основной — экспансия конкурентов. Одной из причин коллапса многих секторов э-коммер-ции как раз и послужило резкое увеличение числа богатых финансо­выми ресурсами соперников. Таким образом, враждебным может быть даже растущий рынок.

Враждебные рынки встречаются сплошь и рядом. Из тысяч руково­дителей компаний, с которыми доводилось встречаться автору в ходе образовательных программ, лишь один признался, что работает на не­враждебном рынке, да и тот был менеджером Панамского канала! Сле­довательно, изучение динамики враждебных рынков, а также причин, позволяющих одним конкурентам добиваться в таких условиях более высоких результатов по сравнению с остальными, — весьма важная за­дача. В заключительной части главы мы рассмотрим стадии жизненно­го цикла враждебного рынка и стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов на подобных «аренах».

Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках

Принято считать, что участники находящейся в состоянии стагнации или спада отрасли полностью исчерпывают ее рыночный потенциал. Но если это предположение является ошибочным, ревитализация от­расли предоставит фирме потрясающую возможность для достиже-



Часть IV. Стратегии роста


ния главенствующей позиции в новой, растущей среде. Как видно из рис. 15.1, существует как минимум семь путей ревитализации стаг-нирующего рынка.

Рис. 15.1.Ревитализация стагнирующего рынка


Сейчас читают про: