Прибыльное выживание

Широкое распространение получило мнение о том, что компания дол­жна избегать инвестиций в рынки, находящиеся на стадии спада, ис­пользуя стратегии «уборки урожая» или ликвидации соответствующих бизнес-единиц.²

В то же время у компаний имеется другой, более агрессивный вари­ант действий, а именно — дополнительные инвестиции в завоевание или упрочение лидерских позиций. Сильная, выжившая на «упадоч­ном» рынке фирма может получать прибыль хотя бы из-за отсутствия реальных конкурентов, а также потому, что ее инвестиции могут быть

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

относительно невелики. Краеугольный камень данной стратегии — по­буждение конкурентов к выходу с рынка. Для этого фирма может:

• Открыто демонстрировать свое стремление стать выжившим ли­дером отрасли.

• Повысить издержки конкуренции для соперников, снизив цену или усилив продвижение.

• Создать новые товары и охватить новые сегменты, затруднив кон­курентам поиск прибыльных ниш.

• Снизить для конкурентов барьеры на выходе, приняв на себя их обязательства по долгосрочным контрактам, поставляя запасные части и обслуживая их продукцию или поставляя товары для них самих. Например, пекарня может поставлять хлебобулочную продукцию местному розничному торговцу под его частной мар­кой, тем самым позволяя покупателю отказаться от самостоятель­ной выпечки хлеба.

• Создать в раздробленной, упадочной отрасли доминирующую тор­говую марку национального масштаба. Компания Chesebrough-Ponds, например, приобрела Ragu Packing, регионального произ­водителя соусов для спагетти, и создала ведущую национальную марку, тем самым обеспечив себе эффект масштаба в маркетинге и производстве.

• Приобрести долю рынка и/или производственные мощности конкурента. Применение данного подхода означает полное уст­ранение барьеров на выходе и гарантирует, что ослабевшего кон­курента не приобретет другая, более решительная организация. В конце 1980-х гг. компания Кит, изготавливавшая банковские расчетные книжки, смогла приобрести активы конкурента по цене, которая была настолько ниже их балансовой стоимости, что пе­риод окупаемости измерялся несколькими месяцами. В резуль­тате Кит добилась рекордной прибыли в отрасли, которую все остальные списали со счетов как «полумертвую» еще несколько десятков лет тому назад.

«Доение», или «уборка урожая»

Цель стратегии «доения», или «уборки урожая», состоит в создании потоков денежных средств за счет ограничения инвестиций и сокраще­ний операционных расходов, невзирая на возможное снижение объема продаж и доли рынка. При этом предполагается, что у фирмы есть дру-

27-2998

Часть IV. Стратегии роста

гие, более выгодные способы вложения капитала; что предназначен­ный для «доения» бизнес не является для фирмы критически важным в финансовом или синергетическом отношении; что снижение продаж будет носить систематический характер (техническая возможность «уборки урожая»).

Использование стратегия «доения» может быть вызвано появлени­ем на рынке новой компании, которая делает привычный рынок враж­дебным. Компания Chase & Sanborn первой в США предложила поку­пателям обжаренные кофейные зерна в герметичных банках и долгое время доминировала на рынке кофе; «Chase & Sanborn» с участием Эд­гара Бергена и Чарли Маккарти была одной из самых популярных ра­диопередач того времени. Однако после Второй мировой войны Chase & Sanborn решила избрать стратегию «доения» вместо того, чтобы вести дорогостоящую борьбу по удержанию своей доли рынка в условиях растущей популярности растворимого кофе и появления активно рек­ламируемой марки «Maxwell House» компании General Foods.

Полезно различать планы быстрой и медленной «уборки урожая». Стратегия медленного «доения» позволяет резко сократить долгосроч­ные инвестиции и одновременно поддерживать на прежнем уровне опе­рационные расходы (например, маркетинговые и сервисные). Быст­рое «доение» связано с резким сокращением операционных расходов на торговую марку и призвано обеспечивать максимизацию кратко­срочных денежных потоков, при этом оно сопряжено с риском быстро­го ухода с рынка.