Оценка эффективности качества управления персоналом

Традиционно деятельность по управлению персоналом оценивалась довольно смутно и субъективно. Это имело место по двум причинам: первая - задавались неправильные вопросы, вторая - менеджментом было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых структурных подразделений (отделов, служб, групп) управления персоналом еще не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, не утруждали себя обучением технике измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы “помочь работникам в их проблемах”, “улучшить моральный климат”, казалась конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили.

Со временем развилась скрытая неуверенность, боязнь. О работниках служб управления персоналом часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих менеджеров по управлению персоналом формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Этот подход сегодня все еще существует в головах многих работников.

В результате того, что отдел по управлению персоналом не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, менеджерам по управлению персоналом необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология требует применения системы, которая служит и как повседневный инструмент мониторинга, и как модель для осуществления анализа издержек - выгод каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 1980-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У.Эдвардс Деминг, жестко выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Они основываются на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров:

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателей - индексов. В некоторых случаях психологические измерения - взгляды, моральный климат - также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система не только помогает ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации переменных.

Существует лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему. А именно:

Люди - субъекты, описываемые через их роль в организации, например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, рекрутеры, занимающиеся набором, менеджеры;

Вещи - физические объекты, например, оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы;

Процессы - люди, делающие что-либо с вещами или вместе с другими людьми, например, интервью, обучение, расписание, консультация;

Результаты - то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все имеющее отношение к управлению персоналом, имеющее связь с деятельностью менеджеров, имеет ли она место внутри или вне организации, может быть отнесено к одной из четырех категорий.

Следующая ступень - перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. Затем необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек времени, количества (объем, частота) или качества.

Результат - зависимая переменная. Примерами некоторых типичных зависимых переменных, часто именуемых мерами эффективности управления персоналом, являются следующие: норма прогулов, часы в расчете на каждого обучаемого; средние издержки на вновь принятого работника; часы консультаций на одну тему; произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

После того как выбраны зависимые переменные для включения в измерительную систему, требуется построить уравнение для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Средние издержки на “новичка” = (Затраты на отбор)/ (Количество отобранных).

Норма прогулов = (Количество пропущенных дней)/(Количество действительных рабочих дней)

Средние затраты на здоровье = (Общая стоимость выплат по здоровью)/(Общее количество работников).

Стоимость часа обучения = (Общая стоимость обучения)/(Количество обучавшихся х количество часов).

Как вычислить качество. Оппоненты измерений указывают на проблему качества. Они доказывают, что работа по управлению персоналом является в большей степени качественной и поэтому, несомненно, не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией управления персоналом. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но, хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы, как его вычислить.

Решение находим в создании композиции измерений. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. Здесь качество само по себе является субъективным вопросом. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка, качество должно быть объективировано и его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

Эффективность рекрутера = (Издержки на новичка + время + качество новичка)/ (Число использованных индексов)

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения каждой цели.

Диагностический (оценочный) подход на базе модели дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки эффективности управления персоналом.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на решающих в данном случае аспектах - таких, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, текучесть кадров и прогулы.

Основные критерии оценки эффективности работы отделов управления персоналом:

1. Субъективные критерии:

а) степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;

б) мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;

в) готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы;

г) доверительность взаимоотношений с работниками;

д) быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;

е) оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы;

ж) оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству;

з) удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов - менеджеров и работников.

2. Объективные критерии:

а) в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов;

б) положительные действия по достижению целей;

в) среднее время выполнения заявок, требований;

г) отношение бюджета отдела к численности персонала фирмы.

Оценка деятельности кадровых служб- это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

б) удовлетворенность работника своей работой.

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

а) текучесть кадров;

б) прогулы - количество самовольных невыходов на работу;

в) брак (например, по причине плохого качества продукции);

г) прочие показатели качества труда;

д) частота заявок о переводе на другие работы;

е) количество жалоб;

ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

- уменьшить трудовые издержки на 3%;

- снизить прогулы на 2%;

- повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Рассмотрим некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Текучесть кадров - результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд. долларов в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы “новички” достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.

Большинство исследователей проблемы текучести кадров приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход работника не ощущается предприятием как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться.

Прогул - это самовольный невыход на работу. Анализ показывает, что показатели текучести и прогулов внутренне коррелируются друг с другом, то есть если текучесть высокая, то прогулов тоже довольно много, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала допускают прогулы, которые далее ведут к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень прогулов является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов - путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть (“выходное интервью”). Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.

Прогулы приводят к ряду издержек и вызывают ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета уровня прогулов следующие:

А = (M/ N x D) x 100,

где A - уровень прогулов; M - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; N - среднее число работников; D - число рабочих дней.

А= (S/F) x 100,

где А - уровень прогулов; S - общее число пропущенных часов; F - общее число рабочих часов по графику.

С текучестью и прогулами тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство- это выражение в устной форме неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Тем не менее, рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост прогулов и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Анализ мнений работников. Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы цели, вопросы и пункты, используемые при опросе, составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации. Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет или интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце концов консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

Используются два метода получения рассматриваемых данных: интервью и анкетирование. Иногда используется и то и другое. Исследования свидетельствуют, что информация более надежна и полна, если используется интервьюирование. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: “да”, “нет”, “не знаю”. Могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника.

После того, как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Любые сигналы должны вести к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, это ведет к падению всякого интереса к обзорам этого рода, к чувству, что они бесполезны.

Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, связанные с неформальным подходом к оценкам. Однако, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме и т.п.

Научный подход к методам оценки деятельности служб управления персоналом включает четыре стадии исследования:

1. Наблюдение ситуаций и фактов реального мира;

2. Объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;

3. Гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;

4. Проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.

Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем “вопросник”. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и “сырые” данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.