Концепция принятия управленческих решений

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Управленческие решения могут относится к любым аспектам организационной деятельности (структура, системы контроля, реакции на внешнюю среду, человеческие ресурсы). Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно в процессе реализации понадобится внести изменения). Процесс принятия решений во многом определяет эффективность управления, преодоления возникающих трудностей, аллокации ресурсов и достижения организационных целей, так как руководство предприятия принимает решения в условиях постоянных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы.

Рассмотрим подробнее модели и этапы принятия сложных управленческих решений.

Модели принятия решений

Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности. Получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. Лицо, принимающее решение. Действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы. Анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а как известно, идеал потому и совершенен, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи. Другой пример применения классической модели принятия решений – система контроля онлайнового бронирования билетов авиакомпании.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Данная модель основывается на работах Герберта Саймона.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много времени менеджера.

Принципы, на которых основывается административная модель, связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, так как он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений.

Политическая модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходится обмениваться информацией и в конечном итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения, ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предполагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Данная модель основана на четырех предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег;

2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями;

3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями;

4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе обсуждений. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Этапы процесса принятия решений

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов.

1. Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющей превзойти текущие цели. Данный этап требует изучения внешней и внутренней среды для выявления возможных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив.

2. Диагностика и анализ ситуаций. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой (оценкой). Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

3. Разработка вариантов решения. Проблема или возможность осознана, проанализирована и принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия, то есть приходит время стадии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Необходимо учитывать, что ограниченный поиск вариантов действий является основной причиной принятия неправильных решений в организациях.

4. Выбор наилучшего решения. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Решение в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

5. Реализация решения. Процесс реализации решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удается ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Зачастую на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение, а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств.

6. Оценка результатов и обратная связь. На данном этапе анализируется информация о том, как выполняется решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение имеет обратная связь, так как принятия решений – это последовательный и не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

Влияние личности менеджера на принятие решений

Подходы к решению одних и тех же проблем и сами принимаемые разными менеджерами решения могут существенно различаться. Данные отличия можно объяснить с помощью концепции личных стилей принятия решений (подходы к восприятию проблем и принятию решений). Выделяются четыре основных стиля: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Для большинства руководителей характерен один, доминирующий стиль принятия решений. Наиболее эффективные менеджеры умеют «переключаться» с одного стиля на другой в зависимости от ситуации. Но знание своего доминирующего стиля помогает избежать критических ошибок в случаях, когда данный подход не позволяет найти решение возникшей проблемы. В приложении 1 представлена анкета, с помощью которой можно определить личный стиль принятия решений руководителя. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Директивный стиль характерен для руководителей, предпочитающих простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего они принимают решения быстро, так как не любят анализировать большие объемы информации, во многих случаях рассматривая один – два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур.

Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, причем их суждения основываются на исчерпывающем объеме информации. Они внимательно изучают варианты решений и чаще всего исходят из объективных, рациональных фактов.

Склоняющиеся к концептуальному стилю принятия решений руководители предпочитают анализировать широкий спектр информации. Они в большей степени социально ориентированы, любят обсуждать проблему и возможные пути решения с другими людьми. Рассматривают разноплановые варианты, стремятся найти творческое решение проблемы.

Поведенческий стиль обычно присущ менеджерам с обостренным чувством ответственности за других людей. Они, как правило, уделяют внимание персональному развитию окружающих и могут принимать решения, способствующие достижению подчиненных их собственных целей.

Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений

Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли руководитель привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами. Модель В. Врума и А. Джаго позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к принятию конкретного решения. Она включает три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации и правила принятия решений.

1. Стили руководства. Выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, руководитель может: принять решение самостоятельно (стиль «самостоятельное решение»); представить проблему подчиненным в индивидуальном порядке и узнать из идеи и предложения, затем принять решение («индивидуальные консультации»); представить проблему группе подчиненных («групповая консультация»); поделиться проблемой с группой и выступить в роли председателя собрания, помочь группе принять решение («помощь»); делегировать проблему и позволить группе принять решение, соблюдая определенные рамки («делегирование»).

2. Диагностические вопросы. Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ряда ситуационных факторов, таких как важность решения, требования к участию, опыт руководителя, вероятность поддержки решения, согласованность целей, опыт группы и качество командной работы. Ответы на данные вопросы позволяют уменьшить число доступных руководителю вариантов и выявить наилучший уровень участия подчиненных.

3. Выбор стиля принятия решения. В прил.2 представлена матрица, позволяющая окончательно определить стиль участия руководителя в процессе принятия решения. Начинать следует с постановки проблемы (левая часть матрицы). Далее последовательно задаются диагностические вопросы. «Движение» осуществляется слева направо, не пересекая горизонтальные линии. Степень влияния каждого ситуационного фактора оценивается как высокая (В) или низкая (Н) [5].

Во многих случаях с равным успехом могут применяться сразу несколько стилей принятия решений. Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений способствует индивидуальному и организационному обучению, что имеет большое значение для оперативного принятия решений.