Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях

До основних критеріїв підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях відносять загальні критерії, які, в свою чергу, поділяються на підбір згідно технічних навичок та підбір згідно людських навичок.

Основні риси та здібності які повинні мати:

а) керівники дочірніх компаній:

- добрі комунікаційні здібності;

- управлінський талант;

- емоційна стабільність;

- здатність адаптуватись до нового середовища.

б) функціональні керівники:

- зрілість;

- емоційна стабільність;

- технічна здатність до виконання службових обов'язків,

в) операційні менеджери:

-зрілість;

- емоційна стабільність;

- знання локальних законів;

- знання людей країни-господаря.

Розрізняють підходи:

а) американський підхід - наголос на технічних навичках;

б) японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

У системі міжнародного менеджменту виділяють наступні методи підбору персоналу для формування культури та кадрової політики:

- домінуючий стиль штаб-квартири й перенесення його елементів на філії;

- пристосування до умов країни перебування (домінують так звані "домашні" підходи);

- "сплав" (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

- універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

- комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

Існує чотири основних підходи до підбору персоналу, які використовують ТНК:

1) Етноцентризм. Управлінський персонал на всі основні позиції, як вдома, так і за кордоном, добирається з числа "домашніх" керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід грунтується на довірі до місцевих керівників і кращому знанню ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

3) Регіоцентризм. У межах цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіонально, і призначення на керівні посади визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4) Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника й не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Більша частина управлінських посад у регіональному відділенні(філії) міжнародної фірми належить місцевим громадянам. Це зумовлено наступними факторами:

1. Обмеженою мобільністю експатріантів.

2. Особливостями місцевої конкурентоспроможності. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) й розвитку вищої відповідальності співробітників.

4. Стимулами для місцевого персоналу.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі ніж місцеві працівники. Серед причин використання експатріантів слід виділити:

1. Технічна компетенція. В країнах, що розвиваються, спостерігається дефіцит кадрів з достатньою технічною підготовкою і тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, є доцільним при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Ознайомлення з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника

З. Контроль. Керівники та спеціалісти, переведені з основної фірми за кордон, краще, ніж місцеві фахівці, володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, працівники із філії, запрошені до основної фірми, починають краще розуміти цілі та методи роботи МНК.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні підходи до визначення впливу факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т. ін.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

- системність;

- адаптивність;

- комплексність;

- результативність;

- врахування національних особливостей.

Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому спирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в СІЛА і Японії. Серединне положення між цими двома крайностями займає так назване "європейське" управління. У США відзначається непропорційна увага до техніки та технології на шкоду людському фактору, в той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину й підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Форми стимулювання персоналу поділяються на групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40% до 70% загального розміру винагороди працівника. Друга складова - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми)—становлять в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь у прибутках та опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, застосовують для керівників.

2.Компенсацїі - специфічний набір інструментів стимулювання робітників (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагород у "домашньому" середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні й передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, на проведення свят, відпусток).

3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального та спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання та компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні та страхові програми) спрямовані на укріплення лояльності працівників у теперішньому та стимулювання їх активної роботи в майбутньому.

До основних функцій міжнародної професійної підготовки відносять:

• формування в усіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

• навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта в країні перебування (господаря).

Основні причини ротації управлінських кадрів у компанії:

1) Організаційні причини:

• компанії прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

• подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

• поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські причини - причини, пов'язані з персоналом:

• поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей, як ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чуйність, надійність, толерантність, вразливість;

• ігнорування рішень менеджерів нижчих рівнів;

• поліпшення загального управлінського стилю.

Трудові відносини в міжнародному контексті це:

• підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці та ін.);

• міжнародні профспілкові організації;

• виробнича демократія;

• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

Основні форми участі працівників в управлінні міжнародною

компанією:

• спільне прийняття рішень - участь представників трудового колективу в засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

• гуртки якості - регулярні збори працівників, на яких вони обговорюють й вирішують проблеми якості на своїх робочих місцях.

Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору: