Информация

релевантная

по отношению

к проблеме

Рис. 3.2. Отбор релевантной информации

Целесообразной при получении и обработке информации о си­туации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего Основные особенности и тенденции разви­тия ситуации. Естественно, что такой аналитический материал дол­жен готовиться специалистами, обладающими достаточными знани­ями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуа­ции и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качествен­ном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие вы­явить факторы, к изменению степени и характера воздействия кото­рых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития си­туации под воздействием тех или иных факторов, необходимо пе­рейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количествен­ные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от вне­шних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ и др. Методы, позволя­ющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их срав­нительной важности, весомости при формировании динамики раз­вития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение, или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие ре­шения и действия со стороны ЛПР.

Полезны анализ и оценка устойчивости ситуации к измене­нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное вли­яние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

Проблем нет

Выявление проблемной ситуации. Проанализировав информа­цию о ситуации, описывается проблемная ситуация (рис, 3.3). Оп­ределяется ее проблемный характер, проявившийся как следствие воздействия системы внешних факторов, не учтенных прогнозом, или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать.

Проблема есть

Экономические Классификация

Политические Группировка

Социологические Анализ

Идеологические

Технологические

Психологические К следующему этапу

Рис. 3.3. Выявление проблемы

Диагностика проблемы. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь об­ратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а так­же характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуа­ции.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к не­желательному развитию событий, фиксируются симптомы. Причи­ны возникновения проблемы становятся понятными. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации приня­тия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

— основных возникающих проблем;

— закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

— механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие;

— ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие — активных составляющих ситуации.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожида­емого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической ин­формацией, необходимой для разработки прогноза.

Постановка проблемы. При постановке проблемы выделяется и четко описывается главное (центральное) звено в проблеме; опре­деляется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для ре­шения центрального вопроса; находятся содержательные и времен­ные связи и соподчинения всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

Квалифицируется проблема, т.е. происходит отнесение ее к определенному типу:

— по функциональному критерию — аналитическая или кон­структивная;

— значению — стратегическая (ключевая) или тактическая;

— источнику — следствие ошибок людей или порождаемая самим развитием системы;

— разрешимости — разрешимая (собственными силами или с внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями (неразрешимая собственными силами и неразре­шимая на данном этапе развития системы даже с помощью извне);

— структуре — сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема или структурно простая;

— периодичности — регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) или эпизодическая, случайная;

— степени проблемности — научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлече­ния специалистов-ученых) и практическая (с малой неопре­деленностью и потому разрешимая собственными усилиями специ­алистов-практиков и хозяйственных руководителей).

В результате проведения такой работы у ЛПР создается пред­ставление о проблеме и намечаются пути ее решения.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — слож­ная теоретическая и практическая задача. Идентификация пробле­мы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Формирование целей. Большое значение имеет формирование целей, стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации ко­торых могут сыграть значительную роль, необходимо четко пред­ставлять цели, к достижению которых стремится организация. Раз­работаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целе­вом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, при разработке крупномас­штабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляю­щей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправ­данно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функ­ционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей решения проблемы четко пред­ставлять возможные пути их достижения.

Формирование целей может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно — советом.

В настоящее время разработаны методы построения резуль­тирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в ре­зультате коллективной экспертизы для тех случаев, когда, точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут раз­личаться.

Разработка управленческого решения. В состав второго бло­ка этапов разработки управленческого решения входят: постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сце­нариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Постановка задачи. Базируясь на сформированных целях, ста­вится задача — задание на разработку мероприятий реализации целей. Понятие технологии принятия решений (ТПР) при формировании идей реализации поставленной задачи охватывает следующие элемен­ты, которые требуют ответов на определенные вопросы:

— идея, цель (зачем делать?);

— количество и качество объектов (что делать?);

— ресурсы (с какими затратами?);

— применение технологии (как делать?);

— исполнители (кто должен делать?);

— сроки (когда делать?);

— потребители (для кого делать?);

— место (где делать?);

— экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это дает?).

Генерирование альтернативных вариантов решений. Генериро­вание альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помо­щью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экс­пертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генериро­вания альтернативных вариантов в сложных, но достаточно струк­турируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управ­ленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различ­ные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситу­ациях — объединение для разработки решения высококвалифици­рованных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о си­туации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития собы­тий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Пос­ле того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных спосо­бов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариан­тов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рас­смотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специа­листы, способные отобрать альтернативные варианты решений, до­стойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернатив­ных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработ­ки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установ­ленные в процессе ее диагностики.

Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидае­мого развития ситуации играют важную роль при принятии управ­ленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее разви­тия.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динами­ки их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуа­ции было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рас­смотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преиму­щественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и ана­лизировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри­вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых из­менений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситу­ации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздей­ствий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнитель­ной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осу­ществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценоч­ная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их срав­нительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари­антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжироватъ их с использованием сформированной оценочной систе­мы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управ­ленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертны­ми оценками, могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управля­ющих воздействий может быть получена при использовании мето­дов коллективного экспертного оценивания.

Конечный результат работы на этом этапе — вынесение сужде­ния о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На этом процесс разработки управленческого решения закан­чивается.

Принятие решения, реализация, анализ результата. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ ре­зультатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективная экспертная оценка. При принятии важных уп­равленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как прави­ло, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументирован­ность, интересна также возможность сопоставления различных то­чек зрения специалистов на сравнительную эффективность вырабо­танных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х гг. XX в., в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллек­тивной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от кон­кретных условий ее проведения анонимность экспертных заключе­ний, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основ­ным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена инфор­мацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективно­сти процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью опре­деления результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения ре­зультирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов мог использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Появляется суждение ЛПР о предпочтительности вариантов достижения целей. Если ЛПР сомневается в выборе наилучшей) альтернативы и возможности экспериментальной проверки, органи­зуются оценка эффективности решения и получение дополнительной информации на основе эксперимента.

Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадле­жит ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР или соответству­ющий орган отдает предпочтение тому или. иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргумен­тацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспект­ных решений роль оценочных суждений специалистов, профессио­нально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспер­тов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и при­нять подчас единственно верное решение.

Если решение принимает коллегиальный орган, то готовится и согласовывается проект решения, который выносится потом на обсуждение и утверждение этого органа.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

— использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

— дополнительный обмен информацией между лицами, при­нимающими непосредственное участие в процессе принятия реше­ний;

— согласование противоположных точек зрения;

— поиск компромисса и т.д.

Ещё одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих ре­шений.

В процессе принятия коллективного решения может быть зап­рошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации. Для этого не­обходимо выработать план действий, поскольку от выбранного со­става действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти дей­ствия осуществить, зависит очень многое.

При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в кото­рых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, на­метившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесооб­разно, должен корректироваться.

Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной дея­тельности организации предполагает непрерывный контроль за хо­дом реализации принятых планов действий. Современные управ­ленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации зна­чительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо синтервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реали­зации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная коррек­тировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наимень­шее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные воз­можности и перспективы, открывающиеся в результате происшед­ших изменений; дополнительные риски, которым может быть под­вергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответ­ствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий также может послужить основанием для новой оценки возможностей организа­ции, причем необязательно в сторону их уменьшения.