Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений

Практически каждое УР отражает индивидуальность его ини­циатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора прояв­ляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на про­цесс разработки УР и личностные оценки существующего УР.

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискован­ность, параметры мышления.

В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гиб­кость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализи­руемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от ок­ружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируе­мой ситуации в общем, сценарии деятельности. Быстрота определя­ется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем дру­гие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации УР.

Важное значение придают харизме личности, т.е. способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Харизма — власть, основанная на ис­ключительных качествах личности: мудрости, «святости», героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, до­стойной и уверенной манере держаться с людьми разного положе­ния в обществе.

Большое влияние на РУР оказывают такие качества руково­дителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресур­сов. Романтизм свойствен практически всем руководителям в началь­ный период их деятельности. Романтизм служит одним из источни­ков развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно компания под­питывается новым романтизмом в связи собновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль за деятельностью подчинен­ного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к РУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ре­сурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Также рассылается больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем возможности самой ком­пании. Таким образом, компания может оказаться в сложном поло­жении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен определить меру таких решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчет­ной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономиче­ских, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда име­ется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномо­чия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и от­вечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологи­ческими возможностями компании. Руководители-оптимисты полез­ны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в по­ложительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании дол­жен определить меру оптимизма или соотношение таких руководи­телей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, малоизменяющихся производ­ствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к РУР.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчинен­ных. Его личные качества существенно влияют на процесс отноше­ний с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые. К неизменяемым относятся темперамент, здоровье, реакции; к слабоизменяемым — внушаемость, уровень эмоциональ­ности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, параметры мышления; к сильноизменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств чело­века, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной реализации УР. Одна из моделей преуспевающего руко­водителя представлена на рис. 3.4.

Внушает доверие

Поощряет развитие подчиненных

Постоянно самосовер- шествуется

Восприимчив

Рис. 3.4. Основные элементы модели преуспевающего руководителя

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид.

Перечисленные на рис. 3.4 элементы формируют авторитет руководителя. Он оказывает существенное влияние на разработку и реализацию УР. В психологии управления выделяют несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет добро­ты, авторитет компенсации, авторитет резонерства, авторитет педан­тизма, авторитет чванства и авторитет подавления (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Разновидности авторитета руководителя

Каждая разновидность включает дополнительные элементы, которые, по мнению руководителя, должны усилить его влияние; на персонал. Кратко рассмотрим эти разновидности [19, с. 108—112].

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между ру­ководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные реше­ния.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль, утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации создается при использовании силь­ных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения зада­ния. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенса­ция. Для очень скучных и тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За опре­деленные движения животные получают лакомые куски пищи.

Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие представлений создает у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут суще­ственно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания. Авторитет педантизма создается при детальной предваритель­ной проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация заданий увели­чивает вероятность получения заданного качества продукции в от­веденное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной рабо­те без элементов творчества. Крайности регламентации всегда пло­хо воспринимаются подчиненными, что приводит к текучке кадров и формализму.

Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Ду­тый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчи­ненных как самому, так и через других людей. Вспомним, как в цар­ской России для усмирения бунтовщиков присылали фуражки по­мещиков, жандармов и других сильных мира сего. Однако это может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преоблада­ния приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании, клиентов и контрагентов. Данная разновидность помога­ет руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали.

Индивидуальность человека отражается также и в особенно­стях его темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющихся в отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное вли­яние на подходы личности к РУР. Выделяют четыре типа темпера­мента.

Личности холерического темперамента предпочитают быстро­ту, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спон­танный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокой­ный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочи­тают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работа­ют как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.

Личности флегматического темперамента предпочитают за­тратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решае­мым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безо­пасности и обдуманности. При реализации своих решений флегма­тики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента очень ответствен­но подходят к РУР. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Мелан­холикам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхо­ликом, отличается детальной проработанностью и реальностью вы­полнения. Меланхолики принимают эффективные решения в обла­сти стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики по­стоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализа­ции своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших про­блем [14, с. 118].

В реальной действительности редко встречаются люди с ярко выраженными типами холерика, сангвиника, флегматика и мелан­холика. Обычно это промежуточные значения в линейке темпера­ментов (рис. 3.6).