2015-06-30
1972
Для более детального выявления возможных проблем на предприятии был проведен SWOT-анализ. В результате, которого были выявлены сильные и слабые стороны системы управления человеческими ресурсами предприятия, а также угрозы и возможности предприятия по преодолению проблемных ситуаций. Результаты SWOT-анализа представлены в Приложении 1.
Кроме этого, для выявления проблем, на предприятии был проведен опрос экспертов, которым предлагалось ответить на вопрос: «Какие проблемы в сфере управления персоналом существуют в организации?». Были предложены следующие варианты ответа: n1 – Разобщенность коллектива; n2 – Недостаточно высокая оплата труда; n3 – Невозможность проявления инициативы; n4 – Жесткий контроль со стороны руководства; n5 – Неэффективный подбор кадров.
Было опрошено 13 экспертов. Их задачей было распределить ранги между данными проблемами.
Результаты данного исследования представлены в таблице 8.
Для определения степени согласованности участников необходимо найти коэффициент конкордации, который вычисляется по формуле:
|
|
|
(1)
В данном случае он будет равен:
Степень согласованности считается хорошей, когда Wk = 0,7- 0,8.
Полученное значение коэффициента конкордации ниже нормы, что отражает недостаточную степень согласованности работников по рассматриваемой проблеме. Поэтому необходимо совершенствовать схему управления кадровым потенциалом предприятия, которая позволит вести более эффективную кадровую политику, в том числе и работу, связанную с мотивацией персонала.
Таблица 8
Результаты опроса экспертной группы
| Респонденты | n1 | n2 | n3 | n4 | n5 |
Σ 
| |||||
| Усред. оценка | 2,46 | 2,85 | 3,15 | 3,54 | |
| Ранги |
Опыт управленческой работы подсказывает, что повышения степени согласованности можно достичь путём:
1) создания детализированной и взаимообусловленной управляющей схемы по этапам производственного цикла;
2) конкретизации функций подразделений предприятия;
3) формулировки универсальной схемы и модели иерархии целей, что даёт значительно более глубокое и осознанное включение работника в производство, конкретизацию каждым сотрудником общих и промежуточных целей, в т.ч. личных;
4) конкретизации кадровой политики, которая должна быть направлена на выявление качественной стороны персонала предприятия;
|
|
|
5) уточнения и детализации должностных обязанностей, сфер ответственности.
Анализ управления персоналом в предприятии показал наличие существенных угроз в работе с кадрами предприятия, которые заключаются в следующем: старение кадров на предприятии; снижение интереса к результативности личного труда; усиление конкурентной борьбы в отрасли; нарушение трудовой дисциплины работниками; трудности в поиске перспективной рабочей молодежи; слабое организационно-методическое сопровождение работы с персоналом.
Однако, несмотря на существующие угрозы, предприятие имеет возможности для улучшения работы с персоналом:
1. Расширение штата; 2. Освоение новых технологий управления и оптимизация кадровой политики; 3. Усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника; 4. Консалтинг бизнес-процессов управления; 5. Реинжиниринг бизнес-процессов управления.
В процессе анализа менеджерами компании было предложено несколько вариантов решения проблемы - 1, 2, 3, 4, 5, по 5 критериям и с учетом важности каждого критерия. Затем каждый вариант был оценен по десятибалльной системе.
Варианты решения проблемы: 1. Усовершенствование технологий управления персоналом; 2. Совершенствование организационной структуры системы мотивации персонала; 3. Реинжиниринг бизнес-процессов управления; 4. Консалтинг бизнес-процессов управления; 5. Усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника.
В основе критериев, для проведения оценки, всегда лежит субъективное мнение экспертов. В нашем случае, наиболее весомое значение критериев отдается таким как – исполняемость и время. Нам известно, что основным видом деятельности предприятия ЗАО «Инженерный центр» - проектирование и обследование объектов жилищного, социально-культурного, промышленного и сельскохозяйственного назначения. Это рынок, который отличается крайне нестабильной конъюнктурой и постоянно изменяющимися условиями функционирования. Поэтому в таких жестких рамках исполняемость и время будут диктовать эффективность любого управленческого решения.
Далее. Стоимость. Это второй по весу критерий, но ему присвоен более низкий ранг. И это связано с тем, что предприятие развивается стабильно и имеет стабильный доход, обладает достаточным количеством оборотных средств. Поэтому вопрос о стоимости не имеет критических позиций, однако с учетом того, что финансы это всегда важно – имеет средний статус – 20%.
Каким образом подходили к критерию – «риск». Исходя из условий деятельности предприятия видно, что оно имеет довольно длительную коммерческую историю и соответственно громадный опыт предпринимательской деятельности. Кроме этого система управления предприятия, построенная по линейно-функциональному принципу, что дает возможность жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержания достойного уровня конкурентоспособности. Поэтому о существенном риске при принятии этого управленческого решения говорить не приходится. Поэтому ранг данного критерия равен – 10%.
Дополнительные условия оценены на 5%. Величина этого критерия диктуется тем, что управленческое решение продумано, по мнению менеджмента предприятия, со всех точек зрения и появление каких-либо сдерживающих факторов – минимально.
Результаты проведенной оценки занесены в таблицу 9.
В таблице, каждый из вариантов увязывается с критериями принятыми в качестве основных для определения конечной интегральной оценки.
Таблица 9
Результаты проведенной оценки.
|
|
|
| Критерий | Удельный вес критерия, % | Варианты, балл | ||||
| Исполняемость | ||||||
| Время | ||||||
| Стоимость | ||||||
| Рискованность | ||||||
| Дополнительные выгоды | ||||||
| Сумма |
Решение:
- вариант 1: (30×3) + (30×5) + (25×3) + (10×1) + (5×0) = 325;
- вариант 2: (30×5) + (30×2) + (25×4) + (10×5) + (5×3) = 375;
- вариант 3: (30×4) + (30×2) + (25×3) + (10×5) + (5×1) = 310;
- вариант 4: (30×3) + (30×3) + (25×3) + (10×4) + (5×2) = 305;
- вариант 5: (30×5) + (30×3) + (25×2) + (10×3) + (5×1) = 350.
По результатам расчетов строим таблицу 10.
Таблица 10
Результаты расчетов
| Критерий | Удельный вес критерия, % | Варианты, балл | ||||
| Исполняемость | ||||||
| Время | ||||||
| Стоимость | ||||||
| Рискованность | ||||||
| Дополнительные выгоды | ||||||
| Сумма |
Очевидно, что по результатам балльной оценки вариантов наиболее предпочтительным является вариант 2 – Совершенствование организационной структуры системы мотивации персонала. Вторым по значению является вариант 5 - усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника. Третьим по значимости является вариант 1 - усовершенствование технологий управления персоналом.
Исходя из вышеприведенных расчетов, стало ясно, что решение проблем в системе мотивации персонала предприятия лежит в области совершенствование самой системы мотивации персонала предприятия, усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника и усовершенствования технологий управления персоналом.
В части совершенствования системы мотивации персонала можно представить общую схему элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, которая включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий (рис.12).
|
|
|
Рис. 12 Система мотивации персонала после совершенствования
На нем видна некоторая последовательность разработки такой системы, выстроен общий алгоритм подхода к таким процессам. Обращает на себя внимание четкая взаимосвязь между требованиями между персоналом предприятия и определением показателей оценки труда с дальнейшей оценкой персонала, которая непосредственно влияет на вознаграждение.
В таком виде, системе мотивации персонала приданы новые черти и зоны ответственности, когда комплексное решение проблем материальной и нематериальной мотивации найдет свое выражение в усилении социальной защищенности всего персонала предприятия. То есть, социальные гарантии, будут тем венцом системы мотивации персонала, который даст возможность ему повысить качество своей жизни и жизни его семьи, а с другой стороны, даст возможность менеджменту предприятия усилить требования к каждому за его участок работу.
Таким образом, система мотивации персонала предприятия обладает множеством взаимных связей между элементами системы. Схема дает возможность понять важность каждого элемента, ибо отсутствие одного, или сбои в функционировании могут привести к снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Вторым вариантом решения проблематики в управлении персоналом, является вариант 5 - усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения, новых форм оценки труда каждого работника. Рассмотрим алгоритм расчета премиальных, с учетом вклада каждого работника в укрепление финансового и хозяйственного положения предприятия. Для расчета выберем группу работников общим количеством 6 человек из отдела главного инженера.
Исходя из возможностей оплаты на предприятии ЗАО «Инженерный центр» для этой группы работников планируется максимальное значение фонда оплаты труда: ФОТ min и ФОТ max. Фонд оплаты труда max составил 2550 тыс. руб. а минимальный - 2220 тыс. руб.
Проводим интегральную оценку должностей на основе матрицы должностных статусов, согласно параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность имеет оценку в бальном выражении (N). Рассчитанная система баллов имеет характер, как субъективной оценки, так и объективных факторов. При расчете придерживались принципа - материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны отвечать статусу должности, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда персонала. Так как возможности и степень значимости должностей практически одинаковы, то резких отклонений в количестве баллов не имеет.
Дальше суммируем количество баллов. Бальная оценка ставилась каждому работнику по результатам его деятельности на предприятии в течении определенного периода. К примеру:
- перевыполнение плановых заданий оценивается в - 10 баллов максимально;
- отсутствие опозданий на работу – 5 балов максимально;
- повышение уровня квалификации - 12 баллов;
- участие в общественной работе 5 баллов;
- отсутствие нарушений дисциплины производства – 15 баллов;
- качество выполнения работ – 20 баллов;
- экономия материала и инвентаря – 10 баллов;
- участие в рационализаторской работе – 5 баллов;
- работа в неурочное и ночное время по вызову – 8 баллов;
- состояние рабочего места и прилегающей территории – 5 баллов;
- участие в экологических программах предприятия – 5 баллов.
В итоге, сумма баллов равна – 100. Это максимальная оценка. Относительно этих критериев и рассчитывается бальная оценка каждого. Отсюда и возникают бальные оценки – 99, 94, 97, 98, 93.
Nобщ = (N1+...+Nn) (3.2)
Nобщ = 99 + 94 + 97 + 91 + 98 + 93 = 572 балла – это общая бальная оценка коллектива равная сумме баллов каждого.
Дальше, согласно формулы Б = ФОТmin / (N1+...+Nn) определяем вес каждого балла в денежном выражении (Б). Берем минимальный фонд заработной платы и делим его на общую бальную оценку всего коллектива и на 12 месяцев. Тем самым получаем стоимость одного балла.
Б = 2220000: 572: 12 = 323,4 руб. (12 - месяцев) - стоимость одного балла.
Следующим шагом определяем размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б × N. То есть берем оценку каждого работника, выраженную в баллах, и умножаем ее на стоимость одного балла и получаем ежемесячный оклад работника.
1) 99 × 323,4 = 32016,6 руб.
2) 94 × 323,4 = 30399,6 руб.
3) 97 × 323,4 = 31370 руб.
4) 91 × 323,4 = 29429,4 руб.
5) 98 × 323,4 = 31693,2 руб.
6) 93 × 323,4 = 30076,2 руб.
Дальше проводим расчет премировочных выплат.
Определяем премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax - ФОТmin.
Минимальный фонд оплаты труда составляет 2220 тыс. руб. Максимальный фонд оплаты труда - 2550 тыс. руб. Соответственно премиальный:
ПФ = 2550 - 2220 = 330 тыс. руб.
В результате мероприятий деловой оценки каждый работающий получает интегрированную оценку, согласно параметрам определения премиальных (N).
Опять же, по результатам, работы составляем бальную оценку каждого работника. В нашем случае будут получены такие результаты: 1 – 35; 2 – 44; 3 – 39; 4 – 28; 5 – 47; 6 – 41.
Суммируем количество баллов, которые получены работниками за месяц. (N1+...+Nn).
Nобщ = 35 + 44 + 39 + 28 + 47 + 41 = 234 баллов
Дальше согласно формулы Б = ПФ / (N1+...+Nn) определяем вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
Б = 330000: 234: 12 = 117,5 руб.
Следующим шагом определяем размер премиальных выплат (ПВ) для каждого работника ПВ = Б × N.
- Шинкаренко М, М. – 35 × 117,5 = 4112,5 руб.
- Качур В.П. - 44 × 117,5 = 5170 руб.
- Поляков Е.М. – 39 × 117,5 = 4582,5 руб.
- Семенюк М.М. – 28 × 117,5 = 3290 руб.
- Ромащенко С.С. - 47 × 117,5 = 5522,5 руб.
- Тимченко Г.О. – 41 × 117,5 = 4817,5 руб.
Окончательно полученные результаты формируем в таблице 11.
Таблица 11
Данные интегральной оценки и базовые оклады
| № | ФИО | Оклад обычный | Новые данные | Отклонения | ||
| Базовый оклад | Премия | Итог | ||||
| Шинкаренко М.М. | 32016,6 | 4112,5 | 36129,1 | +713,1 | ||
| Качур В.П | 30399,6 | 35596,6 | +180,6 | |||
| Поляков Е.М. | 4582,5 | 35952,5 | +1392,5 | |||
| Семенюк М.М. | 29429,4 | 32719,4 | -2696,6 | |||
| Ромащенко С.С. | 31693,2 | 5522,5 | 37215,7 | +583,7 | ||
| Тимченко Г.О. | 30076,2 | 4817,5 | 34893,7 | -522,3 |
Итак, по данным таблицы 11 видно, что есть работники, которые значительно приобрели (Поляков Е.М. + 1392,5), а есть и те, кто значительно потерял (Семенюк М.М.- -2696,6). То есть, если раньше, в общем итоге зарплата колебалась в зависимости от стажа, различных коэффициентов и премиальные были практически одинаковы, и в общей массе было трудно выявить качество работы каждого. То теперь, с учетом бальной системы, зарплаты стали у некоторых значительно отличаться от прежних.
Таким образом, перед нами вырисовывается картина системы материальной мотивации. Следует сказать, что это расчетные показатели, основой которых является планируемый фонд оплаты труда, который в конце года примет реальный вид. По результатам года премиальный фонд будет подкорректировано.
Поэтому предлагаем ввести систему мотивации персонала, которая будет определять базовый оклад, исходя из общей бальной оценки работника за определенный период времени. И премиальные выплаты будут также увязаны с результатов труда каждого. Показатели, которые входят в бальную оценку, соответствуют качественным характеристикам персонала предприятия, что будет вызывать оптимизацию и повышение эффективности управления качеством персонала.
Следующий путь решения проблематики - освоение новых технологий управления и оптимизация управления качеством персонала путем совершенствования бизнес-процесса «деловая оценка персонала», который и служит основой мотивации персонала.
На предприятии регламент процесса «деловой оценки персонала» предприятия разработан в целях:
- формирования единых правил и требований к организации процесса;
- установления ответственности за результат процесса;
- унификации и стандартизации документооборота.
Основным результатом процесса является персонал требуемой квалификации.
Организатором процесса деловой оценки персонала является отдел кадров при общем руководстве начальником отдела кадров. Схема процесса деловой оценки персонала представлена на рисунке 13.
Рис.13. Диаграмма бизнес-процесса «деловая оценка персонала
Организация выполнения процесса.
1. Подпроцесс «Подготовка деловой оценки персонала»
Основной результат: сформированный график проведения деловой оценки.
Владельцем подпроцесса является:
| № | Должность | Подразделение | Предмет деятельности |
| 1. | Начальник отдела кадров | Отдел кадров | Подготовка деловой оценки персонала |
Основными исполнителями подпроцесса являются:
| № | Организационная единица | Подразделение | Предмет деятельности |
| 1. | Лицо, отвечающее за проведение оценки | Отдел кадров | Подготовка деловой оценки персонала |
Выходы подпроцесса
| № | Выход | Объекты | Процесс-потребитель | Исполнитель |
| 1. | График проведения деловой оценки персонала | График проведения деловой оценки персонала | Проведение деловой оценки персонала | Лицо, проводящее деловую оценку персонала |
| 2. | Документы для проведения деловой оценки персонала | Оценочный лист Характеристика на сотрудника | Проведение деловой оценки персонала | Лицо, проводящее деловую оценку персонала |
Входы подпроцесса
| № | Вход | Объекты | Процесс-поставщик | Исполнитель |
| 1. | Приказ о проведении деловой оценки персонала | Приказ о проведении деловой оценки персонала | Руководство | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
| 2. | Рекомендации по проведению деловой оценки персонала | Генерация выводов по итогам деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
Подпроцесс «Проведение деловой оценки персонала»
Основной результат: персонал, прошедший процедуру деловой оценки.
Документация подпроцесса.
Выполнение подпроцесса «Проведение деловой оценки персонала» регламентируется следующей плановой или нормативно-методической документацией: График проведения аттестации.
Выходы подпроцесса
| № | Выход | Объекты | Процесс-потребитель | Исполнитель |
| 1. | Прошедший деловую оценку персонал | Персонал | Генерация выводов по итогам деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
| 2. | Результаты деловой оценки персонала | Оценочный лист Заключение оценочной комиссии | Генерация выводов по итогам деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
Входы подпроцесса
| № | Вход | Объекты | Процесс-поставщик | Исполнитель |
| 1. | Документы для проведения деловой оценки персонала | Оценочный лист Характеристика на сотрудника | Подготовка деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
| 2. | Работающий персонал | Персонал | Организация рабочих мест по нормам охраны труда | Должностное лицо, отвечающее за условия труда |
Управление подпроцесса
| № | Вход | Объекты | Процесс-поставщик | Исполнитель |
| 1. | График проведения деловой оценки персонала | График проведения деловой оценки персонала | Подготовка деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение деловой оценки персонала |
Подпроцесс «Генерация выводов по итогам деловой оценки персонала»
Основной результат: персонал, прошедший деловую оценку и персонал, не прошедший оценку.
Выходы подпроцесса.
| № | Выход | Объекты | Процесс-потребитель | Исполнитель |
| 1. | Персонал к выводу | Персонал | Высвобождение на период лечения | Отдел кадров |
| 2. | Персонал требуемой квалификации | Персонал | Реализация мотивационных схем | Отдел кадров |
| 3. | Рекомендации по деловой оценки персонала | Подготовка деловой оценки персонала | Лицо, отвечающее за проведение аттестации |
Входы подпроцесса
| № | Вход | Объекты | Процесс-поставщик | Исполнитель |
| 1. | Прошедший деловую оценку персонал | Персонал | Проведение деловой оценки персонала | Лицо, проводящее деловую оценку персонала |
| 2. | Результаты деловой оценки персонала | Оценочный лист Заключение комиссии | Проведение деловой оценки персонала | Лицо, проводящее деловую оценку персонала |
Так, в целом построен процесс деловой оценки персонала на предприятии ЗАО «Инженерный центр».
На рисунке 14 показан новый вариант бизнес-процесса «деловая оценка персонала»
Рис.14 Усовершенствованная схема процесса деловой оценки персонала
Таким образом, деловая оценка персонала на предприятии ЗАО «Инженерный Центр» в организационном плане составлена продуманно и соответствует требованиям предъявляемых к ней. Однако высокая степень организации не гарантирует качество проведения. При более детальном рассмотрении алгоритма проведения стало понятно, что многие процедуры носят формализованный характер, поэтому цели, поставленные при проведении деловой оценки персонала, не носят адресный характер.
Кроме этого, выявлено, что отсутствует действенная система контроля выполнения результатов проведении деловой оценки, что также снижает ее значение и практический характер реализации. Предлагается дополнить схему проведения деловой оценки персонала центром контрольных процедур, после чего схема будет иметь вид изображенный на рисунке 14.
В новом варианте появляется единый центр контрольных процедур, в обязанности которого вменяется осуществлять контроль качества проводимых мероприятий, корректировки заданий по ходу проведения, в случае возникновения проблемных или конфликтных ситуаций. И самое важное, для этого центра, то, что он действует на постоянной основе, это не временная структура. По результатам работы этого центра ежемесячно будет составляться отчет о проделанной работе и выполнения реализации проведенных процедур, по деловой оценке персонала.
