Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс приня­тия решения во французских организациях отличается высокой степенью цент­рализации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Карте­зианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следу дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее обходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Де­карт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникно­вения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во фран­цузской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов за­труднений -» 2. Идентификация проблемы -> 3. Формулировка проблемы -> -> 4. Поиск альтернатив -> 5. Оценка альтернатив -> 6. Выбор альтернатив -> -> 7. Начало действий -» 8. Реализация решения -> 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5 на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом.²¹ Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяс­нения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных спо­собностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий пре­стиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличи­вает деньги, Германия - труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.²²

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и ори­гинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Фран­ции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профес­сии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем про­изводство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем меха­ника и т. п. Ф. Д'Ирибарн проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в Средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного ха­рактера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии. Самая престижная инженерная школа, Ecole Polytechnique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в универси­тете).

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Вы­бор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего зве­на изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а ме­неджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объяс­няться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматри­вается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за тра­диционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реали­зацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Франции, а также Англии и Швеции показано в табл. 11.2.

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурент­ным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях гло­бальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, неред­ко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний {Usinor-Sasilor, Thomson, Groupe Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серь­езные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В част­ности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менед­жеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятны­ми целями и результатами.

Таблица 11.2.