Она создает противодействие распространению своих эффективных методов работы

В случае этноцентризма третьего типа руководители признают наличие различий, но считают, что осуществление перемен не только необходимо, но и легко достижимо.

· Агент перемен или перемена в агенте? Между крайностями полицентризма и этноцентризма располагаются гибридные формы ведения бизнеса, которые не совпадают в точности ни с отечественными операциями международной компании, ни с операциями местных фирм в стране пребывания. Эти гибриды представляют собой наиболее распространенные средства согласования различий. Когда условия страны пребывания значительно отличаются от отечественных, международная фирма должна решить, стоит ли ей набрать людей в стране пребывания, чтобы они восприняли что-то для них новое (тогда фирма будет действовать как агент перемен), или же, приспосабливаясь, осуществить перемены в самой фирме.

Система ценностей. Гораздо легче адаптироваться к вещам, которые не противоречат нашей системе ценностей, чем к тому, что ей не соответствует. Обычно мы можем проявлять большую гибкость в отношении того, едим ли мы салат до или после основного блюда, но, вероятно, подумаем дважды, прежде чем чуть больше открыть наше тело или дать взятку правительственным чиновникам, то есть совершить действия, требующие определенной корректировки нормального поведения.

В небольшом городе Гватемалы была открыта испанская текстильная фабрика. Ее руководители, изучив передовой опыт менеджмента, попытались внедрить методы подготовки персонала, жесткий распорядок рабочего дня и массу других производственных "усовершенствований", распространенных в индустриально развитых странах. В итоге население отказалось там работать, Более того, дело дошло до развития острого конфликта между администрацией и рабочими, в результате которого солдатам пришлось защищать фабрику от местных жителей.

Руководство фабрики отступило и сделало уступки по тем вопросам, которые имели наибольшее значение для потенциальных работников. К ним относился четырехчасовой перерыв между сменами, чтобы рабочие-мужчины могли выполнять какие-то сельскохозяйственные работы, а работницы заняться домашними делами и детьми. Рабочие согласны были работать по субботним дням, чтобы компенсировать производственные потери из-за междусменных перерывов. Из этой ситуации можно сделать важный вывод: чем больше перемены противоречат основным ценностям, тем сильнее будут сопротивляться затронутые ими люди. Когда изменения не затрагивают глубоко укоренившиеся обычаи, вероятность приспособления к ним гораздо выше. Уступив в вопросах, которые были наиболее значимы для работников, иностранная фирма смогла обеспечить себе эффективную и лояльную рабочую силу.

К счастью, население страны пребывания не всегда требует, чтобы международная фирма или ее представители приспосабливались к национальным нормам поведения. Например, многие обычаи, которые считаются "дурными" в западной культуре, могут быть общеприняты или недавно упразднены в других странах. К этим обычаям относятся рабский труд, полигамия, внебрачное сожительство, браки с детьми и самосожжение вдов. Хотя от иностранцев не требуется участия в практическом осуществлении этих обычаев, само столкновение с ними может произвести такой травмирующий эффект, что иностранцы не смогут эффективно исполнять свои обязанности.

Общество прикладной антропологии, члены которого дают разным учреждениям консультации по осуществлению перемен в различных культурах, приняли этический кодекс для защиты зарубежных культур, с которыми они вступают в контакт. Один из вопросов — послужит ли проект планируемых перемен на пользу испытывающему его влияние населению?

Такое уважение к другим культурам является само по себе западным культурным феноменом, который ведет свое происхождение с IV века от совета святого Амвросия: "Будучи в Риме, поступай как римлянин". Такого стремления приспосабливаться не наблюдалось больше нигде. Поскольку определение того, что такое "польза", зависит от систем культурных ценностей, реализация упомянутого кодекса — проблема трудная.

Оценка перемен по критерию "затраты — выгода". Иногда фирма должна учитывать противоречащие друг другу цели минимизации затрат и максимизации сбыта при ограниченности ресурсов. Мы отмечали, например, что международные фирмы стремятся внедрить уже освоенную или слегка измененную продукцию на зарубежные рынки, вместо того чтобы разрабатывать новые изделия, которые могли бы скорее получить признание на этих рынках. Это может быть правильным решением, хотя убедить людей приобрести "не самую лучшую вещь" затруднительно и поэтому сбыт вряд ли увеличится. Однако затраты на разработку и производство новой продукции могут слишком высоко поднять цену "самой лучшей вещи", и у фирмы может не хватить ресурсов для крупномасштабных изменений продукции.

Сопротивление слишком большим переменам. Когда фирма «Сирс Робак» (Sears Roebuck) приняла решение открыть первый розничный магазин в Испании, основная проблема возникла с поставщиками. "Сирс" пыталась вести дело с испанскими поставщиками так же, как с американскими. Новая политика, которую «Сирс» старалась немедленно внедрить, включала оплату чеками, жесткие сроки поставки, стандартные размеры, отсутствие ярлыков производителя и крупные объемы заказов. Поставщики отказывались сотрудничать или продолжали работать по-старому, ссылаясь на забывчивость. Согласия поставщиков можно было бы добиться проще, если бы "Сирс":

- выставляла одновременно меньше требований к своим контрагентам;

- все эти новшества вводила бы не сразу, а постепенно, поэтапно.

Участие. Одним из способов смягчения излишних проблем при нововведениях является стимулирование участия в них работников. Обсуждая заранее возможность перемен, фирма может оценить, насколько сильным окажется сопротивление, стимулировать осознание необходимости улучшения и ослабить страхи перед отрицательными последствиями у людей, которые в противном случае могут почувствовать беспомощность в отношении своей судьбы. Иногда руководители думают, что делегирование прав и участие в принятии решений свойственны исключительно высокоразвитым странам, где люди обладают достаточным образовательным уровнем, однако опыт программ экономического развития показывает, что участие в принятии решений даже в слаборазвитых странах может стать чрезвычайно важным.

Соучастие в вознаграждении. Иногда предлагаемое нововведение может не представлять видимой выгоды для людей, поддержка которых необходима для его успеха. Производственные рабочие, например, имеют мало стимулов для перехода на новые методы работы, если не увидят в них определенную выгоду для себя. Американская фирма, производящая электроприборы в Мексике, легко перевела рабочих с выпуска радиоприемников на выпуск черно-белых телевизоров. Однако когда фирма начала производство цветных телевизоров, выпуск дефектной продукции неожиданно увеличился. Компания выяснила, что рабочие стремились к производству высококачественных черно-белых телевизоров, потому что они сами или их друзья могли стать их потребителями. Но дорогие цветные телевизоры настолько выходили за пределы их возможностей, что у рабочих не было стимула проявлять тщательность в работе. Решением фирмы стала разработка системы премий за качество.

Мнение авторитетных людей. Выявив местные каналы влияния, международная фирма может установить авторитетных людей среди местного населения, которые могут помочь в проведении перемен. В Гане сотрудники государственных органов здравоохранения часто обращаются за разрешением и помощью к деревенским колдунам-знахарям перед проведением прививок населению или опрыскиванием хижин для предотвращения заболевания малярией. Этим достигается желаемый результат без разрушения важных социальных структур. Авторитетных людей можно найти в разных местах, например, среди молодежи в быстро меняющемся обществе.

Своевременность. Многие хорошие идеи никогда эффективно не реализуются, потому что плохо спланированы по времени. Методы производства, обеспечивающие экономию затрат труда, вызывают сопротивление, потому что люди боятся потерять работу. Меньше препятствий возникает, когда такие методы внедряются там, где существует дефицит, а не избыток рабочей силы, независимо от того, как изменится занятость. Установки и потребности меняются или медленно, или быстро, поэтому, если уловить динамику такого рода изменений, можно правильно выбрать время для нововведения.

Обучение за границей. Фирма может проводить перемены за рубежом или изменять собственную деятельность, чтобы вписаться в зарубежную среду, может научиться чему-то, что окажется полезным в собственной стране или в других операциях.

Методы, практикуемые в одной стране, скорее всего, будут тщательно изучаться для возможного их использования в других странах, если они дают высокие экономические результаты. Например, в XIX веке, когда Англия была экономическим лидером, промышленность сосредоточилась на английском культурном типе. Затем, в конце века, внимание переключилось на Германию и США, а совсем недавно — на Японию и Южную Корею.

В настоящее время теоретики и практики бизнеса ведут дискуссию на тему: могут ли некоторые из их методов организации бизнеса быть внедренными где-нибудь еще. Те же самые факторы необходимо рассматривать независимо от того, импортирует или экспортирует компания методы бизнеса. Они же рассматриваются и тогда, когда обсуждаются вопросы:

- вводить или не вводить конкретное нововведение вообще;

- а если водить, то, как это делать, как это делать с наибольшей конечной эффективностью.

Вопросы для самоконтроля: