double arrow

Нивелировка культурных различий


· Культурная осведомленность. Там, где существуют культурные различия, бизнесмены должны решать, будут ли они адаптировать методы, практически применяемые в своей стране, к зарубежной среде и в какой степени. Но перед принятием решения руководители должны осознать, в чем они заключаются. Как отмечалось выше эта задача не из легких. Существует значительное расхождение мнений относительно их сущности, а надежного метода формирования большей культурной осведомленности просто нет.

В любой ситуации некоторые люди более склонны сказать надлежащие слова в надлежащее время, тогда как другие могут непреднамеренно нанести обиду. Большинство людей более осознают различия в вещах, которые они изучили сознательно, например поведение за столом, чем в вещах, которые они узнали неосознанно, например методы подхода к решению проблем. Тем не менее, может быть достигнуто общее согласие относительно того, что осведомленность и восприимчивость можно повысить. Существует целая система факторов человеческой культуры, которые, как было отмечено, требуют от бизнеса специальной адаптации в разных странах. Обращая особое внимание на эти факторы, бизнесмены могут расширить свою осведомленность.




Очень поучительны чтение литературы о других странах, исследования отношений населения других стран к отечественной культуре. Но представленные для изучения материалы очень часто отражают необоснованно сложившиеся стереотипы, содержат точную оценку лишь маленькой части определенной страны, или же, базируются на ситуации, которая уже изменилась. Знакомясь с разными точками зрения, бизнесмены могут точнее оценить различные культуры. Также бывает полезно понаблюдать за поведением тех людей, которых хорошо принимают иностранцы, или тех, на кого хотелось бы быть похожим в чужом обществе, чтобы воспринять у них манеру поведения. Человек, попадающий в чужую страну, часто получает "культурный шок", испытывает «общее потрясение» от новой особой культуры из-за того, что ему приходится изучать широкий набор новых культурных сигналов и ожиданий, открывая для себя, что прежние сигналы и ожидания, скорее всего, к новой культуре не подходят или в ней не срабатывают. Люди, начинающие работать в совершенно иной культуре, могут проходить несколько этапов адаптации. Сначала подобно туристам они восторгаются "странными" отличиями. Позднее они могут почувствовать разочарование, депрессию и замешательство, то есть войти в фазу "культурного шока", и их полезность на зарубежном посту может быть сильно снижена. К счастью, проявления "культурного шока" у большинства людей начинают исчезать после одного — двух месяцев, а оптимизм и удовлетворенность при этом усиливаются.



Распределение стран по группам. Некоторые страны имеют много общего благодаря тому, что обладают одинаковыми атрибутами культуры, это касается языка, религии, географического положения, этнической принадлежности и уровня экономического развития.

При переходе от одной страны к другой внутри одной группы стран следует ожидать меньшего числа изменений, чем при переходе от одной группы к другой, как это, например, будет иметь место, если сравнивать перуанскую и таиландскую компании, ведущие дела в Колумбии. Однако такими страновыми группами тоже необходимо пользоваться с осторожностью, поскольку они учитывают только общие факторы, сходства и различия, используя их, можно легко ошибиться при выборе конкретных методов ведения бизнеса за границей.

· Синтез групп стран. Обширные исследования характеристик общности социальные установок проводились далеко не по всем странам. К тому же эти исследования могут по-разному повлиять на эффективность ведения бизнеса в разных странах. Отмечено, однако, что некоторые страны, где проводились исследования, можно сгруппировать на основе похожести черт культур.

· Приведение потребностей в соответствие с положением компании. Не все компании нуждаются в одинаковом уровне осведомленности о культуре других стран. Поскольку компании обычно расширяют зарубежные операции с течением времени, они могут повышать уровень знаний культурных факторов одновременно с расширением зарубежных операций (рис. 1).



  Высокий уровень     С Средний уровень А   Зарубежные Интеграция страны не деятельности похожие на Низкий уровень в разных свою страну Многочис странах ленные зарубежные Зарубежные Ограни функции страны, ченные похожие на Отечественный зарубежные свою страну бизнес функции       Передача Одна зарубежных зарубежная контрактов другим страна Компания сама Пере отечественным Несколько управляет дача зарубежных фирмам зарубежных собственными контрактов иностранным стран операциями фирмам D Большое B количество зарубежных стран  

Рис. 1. Потребности в культурной осведомленности, связанные с зарубежными операциями.

Чем дальше продвигается фирма от отечественных операций по любой из показанных на рисунке четырех осей, тем больше усилий потребуется для формирования осведомленности о культурных различиях. При этом обычно в компании не возникает необходимости корректировки работы по многим функциям бизнеса и по многим несхожим странам одновременно.

По оси А на рис. 1 зарубежные операции около центра ориентируются на достижение ограниченной цели в рамках одной функции бизнеса. Например, при проведении операции, направленной исключительно на поиск экспортного рынка, компания должна знать, какие культурные факторы могут повлиять на программу маркетинга. При организации рекламы должны учитываться реальные и желаемые физические характеристики продукции для данного рынка, принадлежность потребителей к разным по общественному статусу и покупательным решениям социальным группам, а также различия в восприятии ими слов и образов. Компания, предпринимающая международную операцию, направленную исключительно на поиск ресурсов, может пренебречь воздействием культурных переменных на рекламу, но должна учесть факторы, влияющие на снабжение, например методы управления иностранной рабочей силой. При многофункциональной деятельности — производстве и сбыте изделий в другой стране — необходимо расширять диапазон культурных взаимоотношений. Самые сложные операции — рассредоточенные по территориям разных стран. В подобных ситуациях фирма должна учитывать культурные отличия своей страны от каждой из зарубежных стран, а также различия между ними.

Чем дальше компания двигается от центра по любой из осей (А, В, С или D), тем больше ей необходимо понимание культурных различий. При перемещении более чем на один уровень потребность в культурной осведомленности становится все более сильной.

Ось В показывает, что, чем в большем числе стран фирма ведет свои дела, тем больше культурных оттенков она должна учитывать. В этом случае руководителю из штаб-квартиры корпорации, посещающему зарубежных оптовых агентов компании, следует до посещения стран вносить соответствующие корректировки в программу, иначе путешествие будет обременительным.

Связь между такими параметрами, как сходство стран и относительная потребность в культурном приспособлении к ним, иллюстрируется осью С. Например, американская фирма, начинающая свое дело в Австралии, обнаружит большее сходство со своим культурным опытом, чем в случае организации нового предприятия в Японии.

Компания может вести зарубежные операции собственными силами или подрядить другую фирму для управления ими, что показано на оси D. Риск ошибок в операциях из-за непонимания специфики страновых условий можно снизить при передаче ведения операций другой фирме. Если фирма подряжает отечественную фирму с опытом работы за рубежом, она может избежать прямых контактов с иностранной средой. Если ведение дел передается по контракту зарубежной фирме, то компания должна понимать культурные оттенки, влияющие на взаимоотношения двух компаний, например в отношении способов заключения соглашения или установления целей операции. По мере того как компания накопит опыт работы в другой стране, ее руководители могут рассмотреть вопрос о самостоятельном ведении международных операций, для которых ранее нанимали другую фирму.

· Опасности полицентризма. В организациях, характеризующихся полицентризмом, управление децентрализовано. В своем крайнем выражении полицентрически настроенный индивид или организация, обладающая этим свойством, будут "чрезмерно обеспокоены различиями, реальными и воображаемыми, большими и маленькими, которые существуют в многочисленных ситуациях ведения операций". Поскольку в большинстве случаев в дискуссиях о зарубежном бизнесе основное внимание концентрируется на уникальности, с которой сталкиваются за рубежом, и на сопутствующих этому проблемах, неудивительно, что у многих руководителей формируется полицентрическая точка зрения. Однако это слишком осторожная реакция. В действительности не ясно, так ли уж методы работы компаний за рубежом чреваты неудачами в сравнении с методами, применяемыми в своем отечестве.

Когда в компании преобладают полицентрические убеждения, она избегает некоторых сфер деятельности, переноса на зарубежные операции в неизменном виде отечественных методов работы, передачи ресурсов, которые могут дать хороший эффект и за границей.

Если международная фирма собирается конкурировать с местными фирмами, она должна выполнять некоторые операции определенным способом. Полицентризм может, однако, привести к такому обширному делегированию полномочий или к такому точному копированию проверенных методов работы страны пребывания, что теряется превосходство от применения новшеств. Кроме того, может ослабиться контроль, так как операции для каждой страны будут осуществляться отдельно и ориентироваться на достижение местных, а не международных целей.

· Опасности этноцентризма. Этноцентризм представляет собой убеждение в превосходстве представителей собственной этнической группы над представителями других групп. Данный термин используется в международном бизнесе по отношению к фирме или отдельному лицу, которые настолько прониклись убеждением в эффективности методов, применяемых в своей стране, что пренебрегают различиями в окружающей среде.

Этноцентризм можно разделить на три типа.

При первом типе важные факторы упускаются из вида, так как руководитель настолько привык к определенным причинно-следственным связям в своей стране, что не учитывает зарубежной специфики. Для преодоления этноцентризма данного типа руководители должны сверяться с контрольным перечнем переменных, которые характеризуют людей, чтобы учесть все основные факторы.

В случае этноцентризма второго типа фирма признает как различия в окружающей среде, так и необходимость перемен, но концентрируется больше на достижении отечественных, а не зарубежных или международных целей. Такие действия могут привести к снижению конкурентной жизнеспособности в долгосрочном плане, поскольку:

1) компания работает не так хорошо, как конкуренты;







Сейчас читают про: