1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики.
Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
2. Преждевременное «замораживание» конфликта.
Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта – это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
|
|
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты.
Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
4. Запаздывание с принятием мер.
Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
5. Некомплексность, односторонность мер – силовых или дипломатических.
Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,
6. Неудачный выбор посредника.
Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
|
|
7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту».
Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
8. Пассивность оппонентов.
Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.
Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны – те и другие оппоненты и посредник – в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.
10. Отсутствие работы со стереотипами.
Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.
11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации).
Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления – привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.
12. Ошибки в договоре.
Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.
Контрольные вопросы к главе 12
«Конфликты и стратегия их преодоления»
1. Вы наблюдаете за своими сотрудниками и обнаруживаете противоположно направленное поведение в психике отдельного человека, во взаимоотношениях сотрудников, формальных и неформальных групп. Чем, на Ваш взгляд, это обусловлено?
|
|
2. Как Вы отличите конфликт, возникающий между двумя Вашими сотрудниками, от конкуренции между ними?
3. Будете ли Вы прятать локальный конфликт, вспыхнувший в отдельной группе, осуществлять меры по его немедленному подавлению или примете какие-то другие меры?
4. Как бы Вы истолковали конфликты, возникшие на фоне «выбора в условиях изобилия» и при «выборе наименьшего зла» и к какой категории конфликтов их отнесли?
5. Какие стили выхода из конфликтных ситуаций можно использовать в зависимости от личного интереса и интереса к другим?
6. В зависимости от ситуации, какие стратегии преодоления конфликта можно использовать и какой результат при этом достигается?
7. В каких случаях при разрешении конфликтов можно было бы перейти к позиционному, а в каких – к рациональному способам переговоров и какие современные методы переговоров дают наилучший результат?
Литература:
1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
2. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.
3. Введение в общую теорию конфликтов. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н.,Кудрявцев С.Н. М., 1993.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001.
5. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 2002.
6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.
7. Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
9. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
10. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Лавриненко В.Н. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
11. Психология управления: Учебное издание. Самыгин С. И. Ростов на Дону: Изд. «Феникс», 1997.
|
|
12. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
13. Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях / Под ред. Сперанского В.И. М., 1995