Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Уровень осведомленности Объем информации	Чувство новых возмож­ностей	Источник новых возмож­ностей	Конкретная возмож­ность 3	Конкретные ответные меры (реакции)	Конкретные Результаты
Убеждение в неизбежности спонтанного явления	Да	Да	Да	Да	Да
Установлена область или организация, где может возникнуть спонтанное явление	Нет	Да	Да	Да	Да
Имеются характеристики проблем, ее природы, масштаба и периода воздействия	Нет	Нет	Да	Да	Да
Определены ответные меры: момент начала и программа действий, финансовое обеспечение	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Финансовые последствия и предпринятые меры поддаются оценке	Нет	Нет	Нет	Нет	Да

Они представлены в таблице 1.1, где пятый, самый высокий уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределенности многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомленности. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить, не могут.

Осведомленность на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40-х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников -большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления еще нет. После того как был изобретен транзистор, осведомленность достигла третьего уровня, однако в начале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые в последствии будут предприняты фирмой.

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомленность достигла четвертого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было еще трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомленность достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы-пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно "окапались", и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

1. Сильные и слабые сигналы

Как показывает растущее число утвердительных ответов ("да") в таблице 1.1, осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является "оставшееся время", т.е. период между моментом, когда осведомленность фирмы достигнет пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет "оставшееся время" до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для фирмы благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента "вскочить на колесницу победителя" будут полностью обречены на провал. "Оставшееся время" следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомленности оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности. Но ниже этого уровня информации для надежной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Назовем случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.

В данной главе мы рассмотрели модификации порядка действия, применимого для случая слабых сигналов.

2. Управление по слабым сигналам

Наиболее сложной, вероятно, следует считать проблему признания руководителями высшего звена, т.е. теми, в чьих руках находятся рычаги управления системой, концепции слабых сигналов. Руководители-стратеги и руководители-

созидатели признают эту идею, она существует подспудно. И пойдут они на эта не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика руководства в условиях слабых сигналов заслуживает внимания.

Аргументируется это тем, что в последней четверти столетия слабые сигналы о скрытых явлениях будут возникать часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто безрассудно.

Руководители с инь1М складом ума с трудом воспримут концепцию слабых сигналов, так как у них, как и у нескольких поколений их учителей, есть опыт действий исключительно в условиях сильных сигналов.

3. Выявление слабых сигналов

Убедить ответственна руководителей в _:признании концепции слабых сигналов -значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей.

-Так, в 80-90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т.д. В дополнении к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству и т.д.

Выявление ' слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопр^осами выявления слабых сигналов.

Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, - специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним звеньям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних' слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

4. Расчет воздействия.

Технология расчета воздействия охватывает случаи слабых сигналов. Явления сопровождаются сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

з

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности расчетов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфа»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчет воздействия представлен в таблице 4.1 на примере фирмы, занятой в четырех стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомленности о нем.

Уровень осведомленности	Ощущение опасности (новых возможностей)	Источник опасности (возможно- сти)	Конкретная опасность (возможность)	Конкретные ответные меры (реакция)	Конкретные результаты
Стратеги- ческая зона хозяйство- вания	доходы, %
СЗХ-1			1) Опасность 2) 1-3 года 3)0,15-0,40
СЗХ-2		1) Опасность/возможность
		2) 10-15 лет
		3) От +0,3 до -0,3
сзх-з					1)Возмож ность
					2) 1-2 года 3)0,25-0,30
СЗХ-4		1)Возмож ность		•
		2)3-7 лет 3)0,08-0,18

Примечание: 1) опасности или благоприятные возможности;

2) период возможного воздействия;

3) доля снижения \ увеличения доходов

Другими параметрами являются:

а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

b) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух сумм);

с)диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне

хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчетные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомленности растут. Так, воздействия на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчетные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.

5. Стратегия альтернативной реакции.

Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомленности, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в таблице 5.1, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы.

Виды стратегической реакции

Стратегия реакции Направления реакции ^-^	Непосредственная реакция	Гибкость	Осведомленность
Внешняя экономическая среда	Действие во внешней среде (стратегическое планирование и реализация)	Гибкость фирмы во внешней среде	О состоянии внешней среды
Внутренние потенциальные возможности	Готовность к действиям внутри фирмы (планирование внутренних возможностей и их реализация)	Внутрифирменная гибкость	О состоянии внутри фирмы

Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, другая - на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражения опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.

Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.

Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.

Наиболее ранняя реакция на проблемы представлена в двух строках колонки, озаглавленной «Осведомленность», представляющих разновидность стратегий. В большинстве фирм осведомленность состояния окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Однако все эти меры часто экстраполируются, т.е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.

Расширяя осведомленность, фирма должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т.е. осуществлять постоянный контроль за ее состоянием, заниматься прогнозированием технологии, прогнозированием социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей.

Для развертывания деятельности по увеличению осведомленности не требуется конкретной информации о проблемах. Таким образом, низкий уровень осведомленности, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.

Стратегия гибкости, представленная в средней колонки таблицы, отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста. Стратегия гибкости фирмы по внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой - сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить ее зону хозяйствования.

Формирование стратегии гибкости фирмы во внешней среде является частью процесса планирования внешней гибкости, для чего требуется осведомленность высокого уровня. Однако такие меры, как балансирование технологического, делового и политического риска, могут быть запланированы и реализованы за долго до того, как выявится истинная природа опасности, если уровень осведомленности о ней будет не выше второго.

Внутрифирменная гибкость выражается в организации средств фирмы, позволяющей быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок, когда в этом появляется необходимость. Важным элементом является гибкость руководства, осведомленность состояния внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы и творческая активность.

Другим элементом является гибкость системы управления и структуры фирмы, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения. Третьим элементом является гибкость систем и средств обеспечения - ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификации, модульная производственная структура и т.д.

В отличие от гибкости фирмы во внешней сфере идея внутрифирменной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент является важным компонентом готовности фирмы к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признается в настоящий момент существенной и жизненно важной, если фирма намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.

Гибкость материально-технического обеспечения уделялось еще меньше внимания, чем гибкости управления. Основная причина этого заключалось в том, что сама идея гибкости противоречит фундаментальным принципам индустриальной эпохи, одним из лозунгов которой являлось получение максимальной прибыли путем специализации средств и оборудования, а так же максимально продолжительного производства экономически выгодной продукции.

Применение этого принципа приводит к осуществлению целевых капиталоемких инвестиционных проектов. В прошлом принцип максимальной специализации время от времени оказывался несостоятельным, когда дорогостоящие специализированные предприятия морально устарели в результате появления новых технологий, а жизненный цикл продукции сокращался, что делало невыгодным производство освоенных ранее изделий. В ближайшие годы, когда стратегические изменения будут происходить чаще, гибкость материально-технического обеспечения приобретает особо важное значение. Однако знание источника возможных перемен уже достаточно для того, чтобы разработать программы активной подготовки материально-технического обеспечения.