Критерии экономической эффективности

Главная задача управленческого консультирования – активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. Т.е. повышение экономисческой эффективности функционирования клиентской организации. В каждой организации есть общий критерий экономической организации и частные. Общим критерием является осуществление миссии организации при минимальных затратах. Он же применим и к оценке экономической эффективности самой консалтинговой организации. Наряду с общим критерием экономической эффективности существует ряд частных критериев, которые имеют локальный характер: экономия затрат живого руда, минимизация расхода материала, улучшение использования ОС, сокращение срока окупаемости капиталовложения. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Существует набор показателей. Выражающих экономическую эффективность функционирования организации. При этом экономическая эффективность рассматривается в двух аспектах. С одной стороны она характеризуется показателями эффективности работы предприятия в целом, с другой – оценивается эффективность работы самого аппарата управления.

Показатели эффективности:

Эффективность функционирования пром. предприятия оценивается с помощью показателей:

Производительность труда = ВП/ЧР

Эт = ВП/ЧР (среднегодовая численность рабочих) – выше

Эм (материалоемкость) = Затраты на материалы / стоимость ВП – ниже

Эос (фондоотдача) = ВП/среднегодовая стоимость ОС - выше

Э (оборачиваемость ОС) = 365 / Количество Оборотов – ниже

Т (срок окупаемости) = Капиталовложения / ДП (прибыль приходящаяся на капиталовложения) – ниже

Р = П/С*100

Ртр = П/Товарооборот*100%

Р холдинга = Прибыль / Актив * 100 %

До сих пор экономическая эффективность управления рассматривалась с точки зрения эффективности работы предприятия в целом. Эффективность самого аппарата управления должна оцениваться с учетом фактора времени с точки зрения своевременности принятия и осуществления УР. Однако на практике, фактор времени учесть и рассчитать сложно. Поэтому, для оценки эффективности самого аппарата управления используют показатель статистической эффективности управления.

Э = П/ Затраты на аппарат управления - выше

Учитывая специфику УК, можно выделит ряд специфических критериев эффективности с точки зрения продукта КД управленческих решений. Таким критериям относят: быстрый сбор необходимой информации для принятия решения. Способность принимать оптимальные решения в кратчайший срок, оперативность в осуществлении принятых решений. Комплексный контроль за выполнением решений.

Оценка эффективности УК эффективность УК может быть определена при помощи метода экспертных оценок, он обычно применяется при оценке не формализуемых параметров. Однако в большинстве случаев УК дает определяемые количественные результаты: повышение производительности труда, снижение себестоимости, рост прибыли. ЭЭ может быть исчислена при помощи конкретных показателей: ЭЭ УК по итому показателю …

Еi = п*К1*К2

П – изменение по итому показателю (прирост, уменьшение)

К1 – доля УК в результатах работ по итому показателю

К2 – доля участия консультантов в получении экономического эффекта

ЭЭ (годовая экономическая эффективность по совершенствованию управления)= Рк (эффект от мероприятий)/ЗУ (затраты)

Эг = э (годовая экономия) – Ен (нормативный коэффициент эффективности)*Зу

Управление персоналом консалтинговой организации

1) Состав и специфика персонала КО.

2) Кадровая политика и стратегия управления персоналом

3) Кадровый потенциал консалтинговой организации и пути улучшения его использования

Состав и специфика персонала КО. Консалтинговая фирма – социальная система управления, в которой в качестве субъекта управления выступает аппарат управления, а в качестве объекта управления – персонал. Таким образом, персонал объединяет все категории работников, кроме аппарата управления. персонал имеет собственные особенности: он функционирует целенаправленно, персонал способен изменять свои параметры под воздействием субъекта управления, персонал способен к развитию. Персонал подразделяется на консультантов, которые оказывают услуги и на вспомогательный персонал, техники по обслуживанию оборудования, делопроизводителей и т.д. задача кадрового менеджмента - обеспечение координации усилий этих категорий работников и направит их усилия на достижение целей КО. Особенность - большое количество временно работающий привлекаемых со стороны консультантов, которые выполняют отдельные виды работ на договорных условиях. и не входят в штат организации. Главная особенность персонала КО – высокий уровень профессиональной подготовленности консультантов, а также необходимость систематического развития и обучения персонала в целях обеспечения конкурентоспособности организации на рынке консалтинговых услуг.

Кадровая политика – общие ориентиры для действий и принятия решений в сфере HR.

Она должна обеспечивать цели организации, является частью общей концепции развития организации: требования, предъявляемые к персоналу, количественное и качественное планирование, маркетинг (его занятость), развитие и обучение персонала, стимулирование и мотивация труда, кадровый контроль, социальное развитие, информация о персонале.

Пассивная КП - отсутствие у администрации какой-либо программы действий относительно персонала. Активная КП – у администрации имеется стратегия управления персоналом, которая является стержнем кадровой политики и последовательно осуществляется.

985-173-19-48 – зураб георгеевич

Стратегия – долговременная программа действий, направленных на достижение глобальных целей. Стратегия управления персонала- общая стратегия развития консалтинговой организации. Поэтому стратегия управления персоналом должна учитывать долговременные перспективы развития КО, сохранение её самостоятельности или независимости, поступательное развитие КО, закрепление достигнутой прибыли. Особенностью стратегии управления персонала – последовательное применение программно-целевого подхода. Он предусматривает четкую формулировку общих положений, определение субъекта и объекта, формулирование базовых принципов, определение целей и задач реализации этой стратегии. Содержание стратегии управления персоналом:

1) Общие положения. Долгосрочная программа действий, рассчитанная как минимум на 5 лет, она отражает систему воздействия администрации на персонал в целях осуществления стратегии консалтинговой организации.

2) Объект и субъект стратегии. Объект – персонал. Субъект стратегии - администрация организации, служба управления персоналом.

3) Принципы стратегии управления персоналом. Стратегия управления персонала основывается на следующих принципах: персонал – ресурс, способный обеспечить ей конкурентное преимущество; персона – капитал, расходы – долговременные инвестиции в развитие КО; персонал – носитель корпоративной культуры; работодатель и персонал – социальные партнеры, которые разделяют цели деятельности и способы их достижения; организация ориентируется на установление длительных связей с каждым сотрудником.

4) Цели и задачи организации реализации СУП. Цель – обеспечение качества человеческих ресурсов на уровне, позволяющем эффективно реализовать миссию этой организации и её базовые цели. Реализация стратегии управления персонала - наличие двух этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи. Первый: обеспечение экономической эффективности, для достижения цели решаются задачи: обеспечивается оптимальное соотношение между результатами и затратами организации; формируются долговременные компоненты, определяющие качества человеческих ресурсов консалтинговой организации (стабильность и квалификация персонала). Второй: обеспечение социальной эффективности. Задачи: выявление и учет индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников, формирование коллективных интересов на основе выявленных индивидуальных потребностей; удовлетворение потребностей с учетом возможностей организации и перспектив её развития.

Кадровый потенциал консалтинговой организации - возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей данной организации. Улучшение использования кадрового потенциала рассматривается современным менеджментом как главное направление повышение эффективности и функционирования организации. В этой связи, особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. Для изучения кадрового потенциала консалтинговой организации использую методы системного анализа: метод декомпозиции, метод сравнений, метод последовательной подстановки, метод структуризации целей. Наряду с методами системного анализа для изучения кадрового потенциала применяется экспертами, позволяющем в одном компоненте выразить несколько показателей, характеризующих явление. Все большее распространение получает метод коллективного блокнота – разновидность мозгового штурма и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с коллективно оценкой и совместных поисков путей улучшения использования кадрового потенциала. Оно зависит от многих факторов и прежде всего от динамики формальных и неформальных групп и от решения проблем власти и лидерства. Трудовой коллектив консалтинговой организации можно представить как совокупность формальных и неформальных групп. Группа – два человека и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние. формальные – инициатива администрации. Формальные - широко используются в практике КО. Они создаются для реализации определенных проектов. Люди объединяются в неформальные группы добровольно, дружеских отношений, общности интересов и целей. В каждой группе есть лидер, которого никто не назначает, но ему подчиняются все члены группы. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. При этом и в тех и других действуют групповые нормы поведения. Часто они порождают групповое единомыслие или единомыслие групп. Оно проявляется в том, что человек подавляет свое истинное мнение, чтобы не нарушать гармонию группы. Единомыслие препятствует возникновению новых идей и внедрению инноваций. Руководитель должен внушить, что сотрудники могут излагать свое мнение, при обсуждении сложных вопросов предоставлять слово младшим по должности.

Эффективность зависит от её численности и от распределения ролей в группе. наиболее эффективные: с численностью от 3 до семи человек. Максимум – 10. Важно, чтобы в группу входили исполнители разных ролей. Наиболее распространенными ролями являются: администратов, мыслитель, исследователь ресурсов, душа команды, доводящий дело до конца. Администратор консервативен, предсказуем (практичность, самодисциплина, высокая работоспособность; недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи). Мыслитель (одаренность, воображение, интеллект; рассеянность, витание в облаках, склонность не замечать практические детали). Душа команды – социально ориентированный, чувствительный и мягкий человек (умение адекватно реагировать на людей и ситуации, поддержание духа коллективизма; нерешительность в критические моменты). Доводящий дело до конца – старательный, организованный и добросовестный работник (умение доводить дело до конца; волнуется из-за пустяков, неумение не вмешиваться в чужие дела). Очень важно, чтобы в группу входили представители разных ролей. Важным аспектом улучшения кадрового потенциала – отношения власти и лидерства. Власть – возможность влиять на поведение людей. Руководитель, встав во главе отдела получает власть от администрации: должности или формальная, наряду существует власть авторитета или реальная. Не только руководители имеют власть над подчиненными, но подчиненные имеют власть над руководителем. Баланс власти:

Принято выделять формы власти:

- основанная на принуждении (страх и угроза наказания)

- на вознаграждении (поощрение работников)

- экспертная власть (эрудиция руководителя)

- эталонная (харизма, подражание)

- законная или традиционная (традиция, закон, уверенность в том, что руководитель имеет право приказывать, а подчиненный должен исполнять распоряжения)

Для того, чтобы иметь авторитет у подчиненных, для того чтобы создать стиль управления и эффективно мотивировать, руководитель должен быть лидером. Лидерство - искусство влиять на людей, с тем чтобы ими добровольно следовали целям лидера.

Модели восприятия лидера:

1) Один из нас. Важно то, что образ жизни лидера идентичен образу жизни коллектива

2) Лучший из нас – превосходство лидера.

3) Воплощение добродетели – лидер разделяет с её группой социальные ценности и готов их отстаивать

4) Оправдывающее ожидание – лидер следует курсом. Одобренным группой и никогда не изменит своему курсу.

Власть лидера основана на хорошем знании людей, на умении поставить себя на их место, умение анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидер должен обладать качествами: воля, целеустремленность гибкость, эрудиция. При этом, важно желание быть лидером.