Метод инцидента

ния человека в возбужденном окружении. Показано, что при этом растет вероятность нарушений обычного взаимодействия. Наблю­даемые тяжелые последствия наступают потому, что страх увели­чивает социальную конформность, способность некритически раз­делять мнение группы. Хронический страх — особенно в больших скоплениях людей — способствует стойкой конформности. Он может настолько усилить психическую заражаемость, что приве­дет к безотлагательному осуществлению внушенных идей.

Стоит множеству людей образовать толпу, как высвобождает­ся динамический потенциал и на волю вырываются демоны, кото­рые дремлют в каждом. Войдя в массу в качестве одной из ее составных частей, нередко человек бессознательно опускается на более низкий моральный и интеллектуальный уровень, на уро­вень, который дремлет под порогом сознания. Поэтому зачастую в этих условиях человек ведет себя безвольно, как автомат. Ост­рая стрессовая, опасная для жизни ситуация во многом «смыва­ет» личностное своеобразие, обуславливая возможность развития достаточно однотипных и примитивных защитных аффективно-шо­ковых реакций (моторной заторможенности, двигательного возбуж­дения, речевой спутанности, регрессии к незрелым формам пове­дения).

Столь опасные изменения поведения требуют экстренной ре­акции руководителя. Вместе с тем на стиль принятия решений в экстремальных обстоятельствах влияет возраст. В 20—40 лет человек принимает ответственное решение быстрее, но часто дела­ет это по первому впечатлению, не всегда обоснованно. В 45— 60 лет решения обычно принимаются медленнее, но обычно на основе всесторонней оценки исходных данных, они более обосно­ванны. В связи с этим желательно, чтобы особо ответственные решения (при прочих равных условиях) принимали более зрелые специалисты. Вместе с тем отмечено, что психические процессы с возрастом изменяются: чем старше и опытнее специалист, тем больше он волнуется, принимая важное решение и, следователь­но, в тем большей степени подвергает себя опасности заболева­ния. Поэтому метод инцидента используется для того, чтобы обу­чить зрелых специалистов преодолевать повышенную инерцион­ность психики и развить у них навыки принятия оптимальных решений без чрезмерной эмоциональной напряженности.

Как известно, в острой, конфликтной обстановке руководите­ли, как и другие люди, часто теряются, у них ослабевает контроль над собой. Они не учитывают того важного обстоятельства, что в ситуации повышенной опасности, угрозы люди стремятся быть рядом друг с другом. Это стимулирует единообразие их действий,

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

при этом оно быстро растет, увеличиваясь тенденцией к подража­нию. В обстановке массового возбуждения человек нередко теря­ет ощущение своей полной изоляции, обособленности и, таким об­разом, избегает интенсивного страха. Одновременно персонифи­цируются отрицательные свойства ситуации. (Возникает тенденция найти человека, которому можно приписать ответственность за свои страдания — найти «козла отпущения».) Тем самым мани­фестирует отсутствие рациональных действий под влиянием вы­свобождения примитивных и сильных эмоций, человек обнаружи­вает свою базовую, инстинктивную природу, у него проявляются подавленные до того времени, бессознательные влечения.

При потере самоконтроля люди ведут себя по-разному. У од­них реакция имеет тенденцию к торможению. В моменты стресса, дезорганизации представлений они застывают. Их внимание ос­тается жестко фиксированным. Мышцы напрягаются, дыхание становится поверхностным, сознание приковано к малой части личного опыта и ресурсов. В этих условиях замедляется мышле­ние, ухудшается вспоминание, нарастает рассеянность — все это повышает их склонность к использованию стереотипных решений, что не всегда оптимально. Другие перевозбуждаются. У них повы­шается речевая активность. Они становятся суетливыми, раздра­жительными и вспыльчивыми, иногда проявляют агрессивность, что тоже не способствует принятию продуктивных решений.

Вместе с тем если определенные сложные и напряженные си­туации уже неоднократно встречались в жизни человека, его ре­акции постепенно нормализуются. Именно поэтому проводится тре­нировка для нормализации реакций с помощью метода инциден­та. На занятиях в течение нескольких минут группа знакомится с каким-то экстраординарным случаем, например, информацией об аварии или об отказе выполнить распоряжение. Затем участ­ники задают ведущему вопросы, чтобы получить и систематизиро­вать фактические данные. После этого, за 10—15 минут, они фор­мулируют проблему и в течение следующих 30 минут анализиру­ют и принимают решение, которое обсуждается в конце занятия. Таким образом производится обучение экстренному принятию ре­шения и вырабатывается умение быстро собрать нужную инфор­мацию.

Используются также специальные учебные ситуации. Как при­мер приведем учебную игровую ситуацию «Четыре руки и глина». Она иллюстрирует особенности выработки решения двумя людь­ми в экстраординарных условиях. У всех участников завязаны глаза, им запрещено разговаривать. Участников игры разбивают на пары и партнеров сажают за стол друг против друга, каждый

МЕТОД ИНЦИДЕНТА

не знает, кто его партнер. Перед каждой парой на стол кладут большой кусок мягкой глины. Четыре руки партнеров, сидящих напротив, нащупывают глину, из которой им предлагается выле­пить что-нибудь вместе в абсолютной тишине. На выполнение за­дания дается 15—20 минут. После окончания участники обмени­ваются впечатлениями, смотрят, что сделали другие, и затем про­водится обсуждение. Как было достигнуто решение о том, что лепить? Кто принял решение? Было ли это совместное решение или выявился лидер? Что определило выбор? Существовало ли взаимопонимание? Эти вопросы должны привести группу к раз­мышлениям о значимости речевого и неречевого общения при при­нятии решения в необычных условиях.

В дефиците времени трудности в неречевом и речевом контак­тах нарастают. Это иллюстрируется специальным упражнением. Избирается активный участник, и ему поручают выполнить не­приятную и необязательную, с точки зрения формальных обязан­ностей, работу. Он решительно отказывается. Убедить его ведуще­му не удается. Тогда перед каждым участником ставится задача найти новые аргументы и способы воздействия и решить задачу — уговорить.

Что характерно для решений, принимаемых в напряженных ситуациях? Чаще всего это жесткие условия времени, в которых нужно быстро принимать целесообразные и ответственные реше­ния. Дефицит времени давит и провоцирует ошибки. Поэтому вы­рабатывают навык поспешать медленно. Показывают, что глав­ное не действовать быстро, а полно оценить ситуацию. Опытный человек знает, что в опасных аварийных обстоятельствах надо действовать точно и наверняка. Он старается всесторонне оценить обстановку, понимая, что не имеет времени на исправление оши­бок. Неопытный человек в экстремальной ситуации спешит, и эта спешка от паники. Такая поспешность ведет к действиям невпо­пад, усугубляющим ситуацию, и делает ее непоправимой.

В жестком дефиците времени решения, в большинстве случа­ев, должны быть окончательными, ибо ход событий редко оставля­ет возможность уточнить замысел. Это, как правило, работа с неполной информацией, иногда такие ситуации включают и не­обходимость идти на риск. При остром дефиците времени на обду­мывание и подготовку творческих решений опираться приходится преимущественно на шаблонные приемы, поэтому они должны быть выработаны заблаговременно и в достаточном разнообразии.

Полезно иметь в виду, что эмоциональное состояние человека сильно влияет на его внушаемость. Когда человек экстренно ищет выход из создавшегося трудного положения, скорее всего, он пере-

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

возбужден и находится в стрессовой ситуации. При этом, с одной стороны, он становится более легковерным, готов следовать пер­вому попавшемуся совету, быстро и легко принимает и реализует цели, продиктованные другими. В условиях опасности, при волне­нии или в ситуации недостатка информации люди гораздо труд­нее усваивают новые сведения, так как у них акцентируются вы­работанные в прежней практике установки и профессиональные позиции. Покажем это на примере из работы Ф. М. Бородкина и Н. М. Коряк [29].

На кафедру вуза была принята молодой специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности ас­систента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более что благодаря своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками института. Только с заведующим ка­федрой Уманцевым Лялина не смогла установить хорошие отно­шения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, затева­емые ею бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы. Поняв, что хорошего отношения от заведующего кафедрой ей не добиться, Лялина резко изменила поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь ограничи­ла объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться на кафедре.

Проявляя недюжинную изобретательность и некоторые зна^: ния трудового законодательства, она не соглашалась руководить практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от преподавания и вела только лабораторные и прак­тические занятия. Одним словом, всем своим поведением она от­крыто провоцировала Уманцева на конфликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более что другого выхода из создавшегося положения он не видел. Решитель­ность и смелость Лялиной снискали ей популярность среди специа­листов и ассистентов этой кафедры и за ее пределами. Расстановка сил складывалась не в пользу заведующего'кафедрой.

После некоторых размышлений Уманцев резко изменил стра­тегию поведения. На очередном заседании кафедры вслед за тре­бованием Лялиной снять с нее часть учебной нагрузки он, к удив­лению всех сотрудников, не только не выразил возмущения, но охотно пошел ей навстречу. Он сказал, что был глубоко неправ, требуя от такой очаровательной женщины еще чего-то, кроме ук­рашения собой их коллектива, и поэтому он распределит эту на­грузку между остальными его членами. Через некоторое время одной из ассистенток пришлось вместо Лялиной ехать в команди­ровку, и удивление сотрудников сменилось возмущением. Профессо-

ТРЕНИРОВКА ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ

pa Уманцева обвиняли в слабохарактерности, терпимости сверх меры к Лялиной, поскольку все ее капризы и претензии тотчас же удовлетворялись.

Все, кто за нее работал, сменили симпатию к ней на явную недоброжелательность. О ней стали говорить, что она пользуется мягкостью и терпимостью Уманцева, чтобы добиться особого по­ложения на кафедре. Лялина стремительно теряла популярность. Перестав быть предметом восхищенного внимания, она стала вес­ти себя заносчиво и грубо, еще больше усугубив свое положение. Через некоторое время она вынуждена была подать заявление об уходе, но Уманцев не соглашался ее отпустить и уговаривал ос­таться. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разреше­ния на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облегче­нием, и между сотрудниками и заведующим установились пре­жние дружественные и деловые отношения.

В описанном инциденте Уманцев не сразу нашел верный стиль поведения. Вначале он растерялся, не сумел правильно сориенти­роваться, упустил инициативу, вступил с Лялиной в конфликт. Но когда другие сотрудники стали ей открыто симпатизировать и кон­фликт грозил перерасти в общекафедральный, он понял, что пора от эмоций переходить к рациональной стратегии поведения для сохранения сплоченного коллектива кафедры. С этой целью он сделал явным то, что было скрыто — она хотела легко жить за счет других. Тогда коллектив выступил против нее, и она не смог­ла в нем работать.

Метод инцидента формирует умение оптимально разрешать конфликтные и экстренные ситуации. Он дает возможность специ­алисту отработать несколько стандартных стратегий поведения, которые помогают ему в первый и самый напряженный период трудной ситуации войти в нее конструктивно, и поэтому с мини­мальным эмоциональным напряжением и тем самым тренирует его способность преодоления возрастной и личной инерционности [181, 182].