Гибель крупной компании

В эпопее «Тексако»‑"Пеннзойл"‑"Тетти" Бун Пикенс играл эпизодическую роль, лишь консультируя Гордона Гетти по оценке нефтяной собственности. Он также систематически скупал акции «Тексако». Но на прицеле у него было кое‑что другое. «Меса», как почти и вся нефтяная промышленность, испытывала серьезные проблемы. После подъема наступал спад, и «Меса» задолжала 300 миллионов долларов за программу разведочных работ. У нее работала 51 буровая установка, в том числе 5 очень дорогостоящих в Мексиканском заливе, где была занята целая армия из рабочих, многочисленных судов и вертолетов — и все это пожирало деньги в невероятном размере. В июле 1983 года Пикенс провел заседание правления в Амарилло. «Ребята, — заявил он, — на этом точка. Мы должны сообразить, как нам сделать 300 миллионов, и причем быстро. Мы потеряли в Мексиканском заливе слишком много денег. Дальнейшее бурение здесь не поможет — нам нужна другая зацепка».

Деньги можно было быстро сделать на нефтяных компаниях, акции которых продавались всего лишь за небольшую часть от стоимости их активов. И взгляд Пикенса остановился на намеченной жертве — компании «Галф ойл», одной из «Семи сестер», семи крупнейших нефтяных компаний мира. «Галф ойл» была создана семьей Меллонов после открытий Гуффи и Гейли в Спиндлтопе в 1901 году и стала непременным атрибутом американской жизни и крупнейшей корпорацией в мире. Она прочно установила свой флаг в Кувейте. Меллоны уже давно отошли от участия в активном менеджменте, семья разрослась, образовалось несколько ветвей и значительная часть ее владений была продана. С точки зрения Пикенса, из всех крупнейших нефтяных компаний «Галф» была наиболее уязвимой — ее акции продавались по цене, едва превышавшей треть ее оценочной стоимости.

Еще во время схватки за «Ситиз сервис» Пикенс внимательно присматривался к менеджменту «Галфа» и пришел к выводу, что он действует нерешительно и неэффективно и что тяжеловесная бюрократическая структура «Галфа» не сможет своевременно отреагировать на атаку. Внутренние проблемы и глубокие расхождения среди руководства на протяжении 10 лет нанесли компании серьезный урон. Незаконные политические взносы, причем некоторые из них связанные с Уотергейтом, и сомнительные иностранные платежи привели к скандалу в компании, в том числе к устранению некоторых высших управленцев и заменой их менеджерами, у которых незапятнанная репутация была одним из главных качеств.

Новый председатель совета директоров, который возглавил компанию во второй половине семидесятых годов, получил два прозвища — «Мистер Тайд» и «Бойскаут». К тому же «Галф» оказалась, безусловно, единственной крупной компанией, которая ввела в совет директоров монахиню. «Накопившиеся проблемы были результатом шестилетнего периода нерешительности, — вспоминал один из исполнительных директоров „Галфа“. — И все это происходило в решающий момент перемен в нефтяной промышленности — во время споров в ОПЕК, когда на Дальнем Востоке все было подвешено и мы теряли наши позиции в Европе».

Список бед компании «Галф» был длинен. В 1975 году была национализирована ее концессия в Кувейте, дававшая существенную часть доходов. Она проиграла дорого обошедшееся ей антитрестовское дело, связанное с продажей урана. Несмотря на огромные суммы, которые с середины семидесятых годов она расходовала на поиски в Соединенных Штатах и в других местах надежной в политическом плане нефти, похвастаться результатами было нельзя. Ее внутренняя база резервов быстро таяла, сократившись на 40 процентов только между 1978 и 1982 годами. Пришлось также отвлечь средства от разведочных работ, чтобы выполнить подписанный несколько лет назад разорительный контракт на поставку природного газа стоимостью в сотни миллионов долларов. С потерей Кувейта позиции «Галфа» уже не отличались высокой конкурентоспособностью, и она в значительной мере утратила свою прежнюю репутацию транснациональной компании, ведущей в мире масштабные производственные и разведочные работы. И с тех пор никакой новой положительной репутации она не приобрела.

Нынешнее руководство только приступало к решению вопроса о том, как сделать компанию более гибкой, конкурентоспособной и эффективной. Теперь ее возглавлял новый председатель, Джимми Ли, сменивший Мистера Тайда. И если карьера Пикенса говорила об эволюции независимых компаний, то на карьере Джимми Ли можно было проследить эволюцию корпораций. В конце сороковых годов, когда поступила первая нефть из Кувейта, он работал на нефтеперерабатывающем заводе компании в Филадельфии. После этого, в эру бурной экспансии нефти, он делал карьеру за пределами Соединенных Штатов. Он строил нефтеперерабатывающие предприятия и создавал системы сбыта на Филиппинах и в Корее, возглавлял все операции на Дальнем Востоке. В тот период, когда ближневосточные производители боролись друг с другом и давили на компании,требуя повысить у них нефтедобычу, он был человеком «Галфа» в Кувейте. И, наконец, он руководил из Лондона всеми операциями в Восточном полушарии, и это означало, что он нес ответственность за все, начиная от завоевания верности европейских автомобилистов бензину марки компании до доставки буровых установок в Анголу. И вот сейчас он вернулся в Питтсбург, чтобы перестроить ослабевшую компанию. Но времени на это у него было мало.

В августе 1983 года «Меса» начала накапливать акции «Галфа» на «номерных» банковских счетах по всей стране, трансфертные коды которых были известны только одному‑двум лицам. В октябре она образовала «Галф инвестерс групп», ГИГ, обеспечив ее партнерами и, таким образом, финансовым влиянием, необходимым для наступления. А в конце этого месяца группа «Месы» приступила к решительным действиям. Ее цель, говорила она, заставить «Галф» перевести половину своих американских нефтяных и газовых резервов в лицензионный траст, который будет принадлежать непосредственно акционерам, давая им поток наличных денег и устраняя двойное налогообложение на дивиденды.

«Галф» ответила контрнаступлением. Целью ее было завоевать 400000 акционеров, которые могли проголосовать либо за нее, либо за Пикенса. Но у «Галфа» была и еще одна большая проблема: позиции членов ее высшего руководства резко расходились по вопросу о дальнейших действиях, и это мешало принятию ответных мер против Пикенса и показывало ее нерешительность и неповоротливость, что Пикенс ранее и предвидел. Пикенс же проявлял гибкость и быстроту, постоянно импровизируя. Он знал, как подойти к институциональным акционерам, державшим большие пакеты акций «Галфа». Он также знал, как завоевать общественное мнение. И он был гораздо эффективнее в работе с прессой, чем управлявшие «Галфом» инженеры. Он выступал под знаменем защитника интересов акционеров как настоящий нефтяник, а не какой‑то безликий бюрократ из «почтенного клуба» Большой нефти.

«Я никогда не предполагал, что на моем служебном пути мне придется вести борьбу за голоса акционеров, — сказал Ли. — Я никогда к этому не готовился». Но тем не менее «Галф» наносила ответные удары и причем достаточно энергично. Ли и его коллеги склонили институциональных инвесторов на свою сторону, и в декабре 1983 года при голосовании по доверенности «Галфу» удалось вырвать победу, правда, с незначительным перевесом — 52 процента против 48. Но это была всего‑навсего передышка. Пикенс продолжал осаду: он представил в письменном виде предложение передать нефтяные и газовые ресурсы непосредственно акционерам. Правление категорически отказалось обсуждать этот вопрос, и тогда Пикенс отправился в Беверли‑Хиллс в компанию «Дрексел Бернэм» к королю бросовых облигаций Майклу Милкену, чтобы прощупать возможность получить дополнительные средства и затем выйти с предложением о поглощении.

Джимми Ли знал, что времени у него в обрез. Ему надо было повысить курс акций. Он думал об отделении систем очистки и сбыта, а также химических производств, передав их в отдельные компании. Была и одна хорошая новость: в 1983 году «Галф» обновила 95 процентов своих резервов. Все же компания была крайне уязвима. В конце января 1984 года Ли позвонил председатель «Арко» Роберт О. Андерсон, который сказал, что хочет переговорить о вещах, представляющих «материальный интерес». Они встретилисьза ужином в Денвере, в отдельном зале отеля «Браун палас», каждый в сопровождении одного коллеги из компании. Андерсон точно знал, что он хочет — все операции «Галфа» по нефтедобыче за пределами Соединенных Штатов. Его не интересовали ни станции обслуживания, ни нефтеперерабатывающие заводы. Он считал, что будущее крупных нефтяных компаний ‑это наличие внешних резервов и что их общий успех или провал зависит от того, в какой мере они проникнут, пользуясь его словами, в «международную цепочку». Он был также убежден, что любой компании придется столкнуться с очень большими трудностями, чтобы прочно занять позиции в мире международной нефти — если она не является одной из «Семи сестер» и их уже не завоевала. В этом плане «Галф» обеспечивала бы «Арко» более легкий и короткий путь. «С потерей Кувейта „Галф“ сильно пострадала, — позднее сказал Андерсон. — Но у них все еще оставалась критическая масса». За ужином Андерсон сказал, что он готов заплатить 62 доллара за акцию «Галфа» — полгода назад акции «Галфа» продавались по 41 доллару. На это Ли предложил слить операции их двух компаний в США, что дало бы «Галфу» половину исключительно дорогостоящих резервов «Арко» на Норт‑Слоуп. Андерсон, даже не раздумывая, ответил «нет, спасибо». Затем Андерсон второй раз позвонил Ли. "Я подумал, что мне следует сказать вам, что прошлым вечером я ужинал в Денвере с Буном Пикенсом, — сообщил он. — Я сказал ему, что мы готовы заплатить 62 доллара за акцию «Галфа». — «Благодарю вас за это сообщение», — едва удерживаясь от сарказма, ответил Ли.

Целью встречи было, безусловно, желание Андерсона узнать намерения Пикенса и убедиться, что он не будет блокировать какой‑либо сделки. Но Ли видел в этом и нечто другое. Повесив трубку, он тут же вызвал свою команду, работавшую над решением кризисной ситуации. «Итак, — сказал он, — Боб Андерсон только что выбил из‑под нас стул, на котором мы сидим. Судя по всему, мы фактически уже вступили в игру».

Второй звонок Андерсона покончил со всеми его надеждами, что «Галф» выстоит. Ли понимал, что «дело было проиграно». Среди главных нефтяных компаний издавна существовало неписаное правило воздерживаться от враждебных предложений друг другу. Но предложение Андерсона, последовавшее вслед за недавним набегом «Мобила» на «Марафон», давало ясно понять, что оно больше не действует, и главные компании располагают огромными финансовыми ресурсами, позволяющими им идти друг против друга. И теперь за голову «Галфа» была назначена цена, об этом вскоре станет известно, и компанию непременно кто‑то купит. Единственный вопрос заключался в том, кто именно. При таких обстоятельствах Ли решил добиваться наибольшей цены. Он позвонил главным директорам других крупных компаний. Это была крайне неприятная задача, но созданная Андерсоном ситуация не оставляла ему выбора. Смысл сообщения, доведенного до каждого директора, был примерно таков: мы — в тяжелом положении. Имеются данные, что на нас готовится набег. Если вы заинтересованы, начинайте готовить свои финансовые расчеты.

Пикенс разыграл свою следующую карту, сделав тендерное предложение акционерам купить у них акции по 65 долларов против 62, предложенных «Арко». «Я знал, что 65 долларов — это самая низкая цена, — сказал Ли. — Если кто‑то хочет заполучить компанию, почему бы не взять за нее как можно боль ше». Он снова обратился к директорам других компаний. На этот раз он был откровенен — «Галф» продается.

Среди тех, кому он позвонил, был и Джордж Келлер, председатель правления «Шеврона», который уже проявлял интерес к покупке Талера". «Шеврон», образовавшаяся на основе западных операций «Стандард ойл траст», сохраняла свою штаб‑квартиру в Сан‑Франциско, вдали от предприятий нефтяной промышленности, в не очень подходящем месте для крупной нефтяной компании. Компания пользовалась прекрасной репутацией: она не боялась идти на риск и находила нефть, в том числе, конечно, в тридцатые годы в Саудовской Аравии. Келлер ранее осуждал практику поглощения одной компании другой, по крайней мере, если это были враждебные поглощения. Компании, ранее говорил он, могли бы с большим успехом расходовать свои средства на поиски новых ресурсов. Но как и другие высшие руководители в нефтяной промышленности, Келлер был потрясен огромными масштабами провала операций в Муклуке. «После этого, — сказал он, — практически каждый решил вкладывать деньги уже в более реальные возможности».

В канун нового, 1984 года председатель «Гетти ойл», позвонив Келлеру, спросил, не хотела бы «Шеврон» взглянуть на «Гетти» (которая в тот период боролась против поглощения). Вернувшись в Сан‑Франциско, Келлер немедленно поручил своей аналитической группе выяснить, настолько велики у «Гетти» шансы выстоять, а заодно и у других компаний, таких, как «Сьюпе‑риор», «Юнокал», «Сан» и — «Галф». «Гетти» скоро ушла, приобретенная «Тек‑сако», но «Шеврон» продолжала внимательно присматриваться к «Галфу». После второго звонка Ли Келлер засадил сотрудников «Шеврона» в ударном порядке готовить на основании всех опубликованных данных и предоставленных «Галфом» материалах срочное подписание соглашения о конфиденциальности. Имея в своем распоряжении едва ли неделю для определения стоимости одной из крупнейших в мире компаний, «Шеврон» бешено принялась за работу. 29 февраля «Шеврон» получила одну оценку, 2 марта — другую, в 4 часа дня 3 марта — уже третью. При самых пессимистических расчетах «Галф» стоила 62 доллара за акцию, при самых оптимистических — 105 долларов — то есть где‑то от 12,2 до 17,3 миллиарда долларов. «Это чертовски огромный разброс», — воскликнул Келлер. Первоначально правление приняло рекомендацию менеджмента и уполномочило Келлера, делая предложение, поднять цену акции до 78 долларов, хорошо понимая, что фактическая цена может зависеть от разброса цен покупателя и продавца. Кто‑то из членов правления предложил вообще не устанавливать предел и оставить это на усмотрение Келлера. «Ради бога, установите потолок, — просил Келлер, нервничая при одной только мысли о единоличной ответственности. — Каждый доллар на акцию — это лишние 135 миллионов».

5 марта правление «Галфа» собралось в своей питтсбургской штаб‑квартире, нарядном здании, построенном во времена Великой депрессии. Здание было фактически пустым: большинство операций велось из Хьюстона, и группе «Шеврона» предоставили целый этаж. Правление «Галфа», безусловно, не было намерено сдаться на предложение бросовых облигаций Пикенса. На столе у него лежали три других предложения. Одно — от «Шеврона». Некоторые исполнительные директора выступили с альтернативными предложениями — выкуп менеджментом контрольного пакета за счет кредитов, с использованием высокодоходных, но ненадежных «бросовых» ценных бумаг, которой будет организован фирмой «Колберг, Крэйвис и Роберте». Было предложение и от «Арко». Итак, правлению предстояло рассмотреть три заслуживающих внимания предложения. Ли изложил покупателям порядок выдвижения предложений. «Каждый из вас вносит свое предложение только один раз. Повторное предложение не принимается.» Президент «Арко» Уильям Кишник выступил первым, предложив 72 доллара за акцию. Фирма «Колберг‑Кравис» была следующей — 87,50 доллара, из них 56 процентов, то есть 48,75 наличными. Остальное 38,75 вновь выпущенными ценными бумагами.

Ожидая своей очереди, представитель «Шеврона» Келлер держал наготове письмо с предложением, где был один‑единственный пропуск — там не была проставлена цена. Он знал, что он рискует в двух случаях: снижения цен на сырую нефть или повышения процентных ставок, но вряд ли, думал он, и то, и другое произойдет одновременно. Правление «Шеврона» настояло, что окончательное предложение будет зависеть только от него. Келлер прокручивал в уме разные варианты, хорошо зная, что каждый дополнительный доллар за акцию добавляет к его предложению 135 миллионов. Но он не хотел и упустить «Галф»: другой такой случай вряд ли снова представится. Он взял ручку и проставил цену — 80 долларов за акцию. Теперь предложение составляло 13,2 миллиарда долларов с полной оплатой наличными. Он представил письмо правлению «Галфа» и постарался как можно убедительнее обосновать свою позицию. За четыре десятилетия работы в «Шевроне» ему никогда прежде не приходилось находиться в таком положении. Предложение было встречено холодно.

В состоянии полной неизвестности Келлер вернулся на этаж «Шеврона» ожидать решение. Он был уверен лишь в одном — он только что сделал самое большое в истории предложение расплатиться наличными. Президент «Арко» Кишник тоже ждал. Роберт О. Андерсон, проведя совещание правления «Арко» в Далласе, и другие директора занимались текущими делами, но и они с волнением ждали и не занимали телефонную линию с Питтсбургом, лишь изредка переговариваясь с Кишником.

В этот день правление «Галфа» заседало в общей сложности семь часов. Оно обсуждало три предложения. Предложение «Арко» можно было без долгих размышлений не принимать в расчет: их цена была слишком мала. Предложение фирмы «Колберг‑Кравис» отбросить было нельзя. Теоретически, оно давало больше денег, но было и более рискованным, поскольку половина суммы выплачивалась ценными бумагами, и финансовые советники «Галфа» — из компании «Меррилл Линч и Салломен бразерс» — никак не могли определить реальную стоимость бумаг. Его огромное преимущество заключалось в том, что теперешний менеджмент останется на своих местах, но некоторые «внешние» директора беспокоились, что его принятие именно по этой причине может вызвать нарекания, что правление исходит из своих собственных интересов. Более того, фирма не представила финансовых гарантий. «Если она не справится с финансированием, — сказал Ли, — то Бун, сохраняя свое тендерное предложение, будет смотреть нам в рот, вырывая больше акций, чем ему необходимо», чтобы возобновить попытку поглощения.

Время шло. Келлер все еще ждал, думая о своем рискованном предложении, когда зазвонил телефон. Это был Джимми Ли. В его голосе звучало деланное равнодушие. «Привет, Джордж, — сказал он. Наступила пауза. — Вы только что купили себе нефтяную компанию».

У Келлера лихорадочно мелькнула мысль, что он чувствует себя как тот человек, который впервые в своей жизни сделал предложение о покупке дома и затем, к своему удивлению, обнаружил, что дом этот теперь ему принадлежит. Это был «дом» стоимостью в 13,2 миллиарда долларов. Правление «Галфа» решило, что самым благоразумным было принять предложение «Шеврона», с выплатой всей суммы наличными. Акционеры окажутся в лучшем положении. И это был конец компании «Галф ойл». Спиндлтоп, Гуффи и Гейли, семья Мелло‑нов, Кувейт и майор Холмс — все это было позади. Это уже была история.

Андерсон отнесся к проигрышу «Арко» философски. Он просто никак не мог предположить, что «Шеврон» пойдет на повышение до 80 долларов. Его абсолютный лимит был 75 долларов. «Мы считали, что зависнем где‑то на примерно одинаковой цене, — сказал он. — Но уж если проигрывать, то гораздо легче при большей разнице цен. Крайне неприятно оказаться в проигрыше, когда разница составляет один доллар на акцию».

Что касается Пикенса, то он считал, что это была великая победа для акционеров: в результате его усилий неэффективный менеджмент был лишен возможности по‑прежнему выбрасывать деньги на ветер в тщеславной погоне за славой. За прошедшие с начала его кампании месяцы цена акции «Галфа» поднялась с 41 до 80 долларов, а суммарная рыночная капитализация возросла с 6,8 до 13,2 миллиарда долларов, давая акционерам «Галфа» прибыль в 6,5 миллиарда. «Эти 6,5 миллиарда долларов никогда бы не были сделаны, если бы на арене не появилась „Меса“ и ГИГ», — сказал Пикенс. Права акционеров восторжествовали. Гнался ли Пикенс за быстрой прибылью или же он лелеял мечту стать менеджером высшего ранга в крупной международной компании, но его «Галф инвестерс групп» получила 760 миллионов долларов прибыли, из которой 500 миллионов отошли «Месе». После вычета налогов это составило как раз те самые 300 миллионов, которые «Меса» так отчаянно стремилась получить летом 1983 года. Как говорил Пикенс, эти деньги были «Месе» страшно нужны.

У Джимми Ли первой реакцией было чувство огромного облегчения. Все закончилось, и правление проголосовало единогласно, что намного уменьшало вероятность обращения акционеров в суд. Он сразу же отправился в поездку по стране, чтобы встретиться со служащими компании и поддержать их уверенность в будущем. А затем усталость взяла свое. Навалилось уныние, иногда доводившее его чуть ли не до слез. «Я никогда и подумать не мог, что „Галф“ перестанет существовать, — сказал он однажды. — Это была вся моя жизнь, вся моя карьера. Мысль о том, что его больше нет, меня просто не покидает».

«Галф» слился с «Шевроном», и у Джорджа Келлера никогда не было основания сожалеть о 80 долларах, сумме, которую он проставил в последний момент. «Шеврон» заплатила за компанию отнюдь не завышенную цену. «Это была удачная покупка, — сказал Келлер несколько лет спустя. — Мы приобрели активы такого масштаба, в каком они прежде никогда не выставлялись на продажу». Тогда почему же компания «Галф» оказалась в беде? «Она пренебрегла своим положением, которое было достаточно прочным, — ответил Келлер. — Она решила, что ей нужно одно великое и огромное чудо. Это было все равно, что отправиться играть в Лас‑Вегас, вместо того, чтобы строить свое будущее в городе, где ты живешь. И она проиграла и там, и там». Это, конечно, могло случиться с любой крупной нефтяной компанией в той лихорадочной атмосфере, что установилась после нефтяных потрясений семидесятых годов. Но компания «Галф» заплатила максимальную цену.