Управление банком в процессе финансового оздоровления

Стратегия, направленная на финансовое оздоровление, должна проводиться в жизнь под жестким контролем со стороны органов надзора при добровольных процедурах лиюо в условиях отстранения менеджмента банка от управления при введении временной администрации или в процессе реорганизации.

В зависимости от степени проблемности набор методов антикризисного управления должен иметь особенности, хотя в своей основе этот набор методов является стандартным. К числу таких мероприятий относятся:

рекапитализация банка;

реструктуризация активов и обязательств;

реорганизация системы управления.

Рекапитализация банка. Комплекс мероприятий, направленных на воспол­нение капитала, является главным направлением антикризисного управления. Источники рекапитализации могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним источникам рекапитализации можно прежде всего отнести отказ от выплаты дивидендов владельцам банка, сокращение операционных расходов и продажу неликвидных активов.

Другим источником является сокращение объема операционных расходов, в первую очередь за счет облегчения организационной структуры. К числу ме­роприятий, направленных на решение данной задачи, относятся: сокращение пер­сонала, сокращение объема накладных расходов, отказ от инвестиций в новые тех­нологии.

Третьей составляющей внутренних источников может стать реализация активов для снижения нагрузки на капитал банка, а также фокусирование внимания на тех стратегических направлениях, которые способны быстро принести при­быль.

Однако вклад внутренних источников в решение данной проблемы зача­стую можно оценить как очень скромный. Это объясняется тем, что возможности действующих собственников по увеличению вложений в проблемный банк, как правило, ограниченны либо вообще отсутствуют.

Реализация мероприятий, направленных на сокращение расходов, также имеет свои ограничения. Ухудшение финансового состояния банка и появление первых признаков серьезных проблем приводят к добровольному уходу наиболее квалифицированной части персонала, возникновению социальных проблем при сокращении персонала (выплата пособий), росту расходов накладного характера в связи с затратами на обучение и командировками сотрудников в многофили­альном банке. В конечном счете достигнутые успехи в части экономии затрат ока­зываются слишком незначительными на фоне потребностей по наращиванию ка­питала банка.

Продажа части активов кредитной организации может снизить нагрузку на капитал, однако и этот источник имеет ограничения: бременем для банка стано­вятся мало- и/или неликвидные активы, однако потребность участников рынка в приобретении безнадежной задолженности весьма условна.

К внешним источникам рекапитализации можно отнести:

• предоставление Банком России обеспеченного кредита на поддержание текущей ликвидности;

• привлечение новых акционеров;

• смену собственности на основе национализации, слияния или присоеди­нения, реструктуризации.

Реструктуризация активов и обязательств. Данный блок стратегии финансового оздоровления относится к разряду ключевых.

Менеджмент банка должен провести глубокий анализ активов и определить реальный объем проблемной задолженности (раскрыть все схемы, использованные для сокрытия долгов). Такой подход позволит выявить потребность в создании дополнительных резервов на возможные потери по ссудам, по ценным бумагам и др. активам. На втором этапе анализа кредитного портфеля банка следует прибегнуть к стандартным подходам, изложенным в Инструкции Банка России «О порядке создания резервов на возможные потери по ссудам», что позволит менеджменту банка классифицировать ссудную задолженность в зависимости от предлагаемо­го круга критериев в четыре группы и определить объем резервов, который по­требуется досоздать.

При разработке мероприятий по финансовому оздоровлению менеджменту банка следует учитывать рыночные подходы к оценке активов и обязательств клиентов, т.е. переоценивать на основе выявления их текущей сто­имости. При этом рыночная оценка стоимости активов, как правило, оказывается ниже бухгалтерской, что свидетельствует о дополнительных, реальных потребностях в капитале банка.

Выявление реального объема неликвидных активов дает возможность не только оценить потребности в капитале, но и наметить меры по выполнению банком обязательств перед своими клиентами. Способность банка выполнять в полном объеме обязательства перед кредиторами, как правило, ограниченна, что в условиях массового оттока денежных средств может привести к банкротству. В этой связи меры, направленные на реструктуризацию обязательств банка, также стоят в ряду первоочередных при проведении мероприятий по финансовому оздоровлению. Если невозврат средств рассматривается заемщиком банка как нормальное явление при наличии объективных обстоятельств, то нарушение воз­вратности денежных средств банком оценивается этими же кредиторам как катастрофическое событие. Учитывая различные психологические и экономические факторы, менеджменту банка следует очень осторожно вести переговорный процесс с кредиторами о возможностях реструктуризации обязательств. Чем быстрее банку удастся достичь соглашения с кредиторами, тем меньше ресурсов и времени потребуется для устранения финансовых проблем.

Реорганизация системы управления. План мероприятий по финансовому оздоровлению КО должен содержать также комплекс мер по сокращению операционных и накладных расходов. В части сокращения операционных расходов целесообразно в процессе проведения переговоров с кредиторами предусматривать установление моратория на выплату процентов по ранее привле­ченным средствам. Кредитная организация должна ограничить или прекратить вложения в технологии, рассмотреть возможности реализации части имущества, в том числе предназначенного, для проведения операционной деятельности, в случае, если отдельные направления деятельности будут заморожены или ликвидированы.

Сокращение затрат операционного характера должно проходить в совокупности с сокращением накладных расходов. Этот процесс является не менее болезненным, чем реструктуризация обязательств и введение моратория на выплату процентов по депозитам, поскольку он связан с сокращением персонала. С одной стороны, результаты деятельности персонала, в первую очередь ответственного за принятие решений, оказались неудовлетворительными, что привело к необходимости осуществления процедур оздоровления; с другой — увольнение персонала может приводить к дополнительным затратам на выплату пособий. Смена клю­чевых персон, в управлении должна сопровождаться проведением политики эко­номии, затрат на оплату их труда и других сотрудников. Другими словами, управ­ление кредитной организацией, находящейся в стадии оздоровления, должно проводиться группой энтузиастов; профессионалов своего дела.

Наконец, не менее важным блоком проведения процедур оздоровления яв­ляется изменение организационной структуры с учетом выработанной стратегии. Учитывая, что отдельные направления деятельности в период осуществления мер будут заморожены либо вообще ликвидированы в соответствии со стратегиче­скими намерениями, этот процесс не может не затронуть организационную струк­туру. Например, может произойти существенное сокращение операций и соответ­ственно штата сотрудников отдела ценных бумаг, корреспондентских отношений, дилинга или других. Напротив, могут возникнуть новые подразделения, напри­мер подразделение по работе с проблемными активами, вероятно, расширится штат сотрудников юридического отдела или потребуется усиление работы отдела внут­реннего контроля и аудита и т.д.