Содержание аудита человеческих ресурсов

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:
количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;

затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);

организационная структура и место сотрудников в ней;

процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

качество и эффективность программ подготовки и развития;

уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей);

мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.
Выявление человеческих ресурсов, которые определяют успех
В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для будущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний.

Организационная культура-ЭТО Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Культура компании формируется под сильным влиянием основателей бизнеса, а затем — его руководителей. Для того чтобы выяснить, способствует или препятствует культура организации внедрению необходимых руководству изменений, необходимо определить ее тип (и, если исследованием допускается такая возможность, измерить вовлеченность сотрудников). Диагностика организационной культуры

Услуги по диагностике корпоративной культуры предлагаются на рынке десятками компаний, однако зачастую это делается на основе произвольных опросников, не привязанных к определенной типологии. Иначе говоря, в результате «исследования» заказчик вместо четко определенного типа организационной культуры с указанием его численных параметров получает набор «комментариев и рекомендаций». Мало того, что при таком подходе практически невозможно будет определять динамику, он еще и закладывает основу для нежелательной «привязки» заказчика к определенному консультанту (в противном случае другой исполнитель через год уже будет «описывать» вашу организационную культуру совсем другим языком).

Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много (не менее дюжины, не считая «закрытых» типологий, предлагаемых крупными консалтинговыми компаниями). Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность — типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.

Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

Выводы

В случаях, когда имеющаяся организационная культура не способствует принятию изменений, сопротивление персонала переменам может быть весьма значительным. Классической ошибкой руководителей в таких случаях является использование методов принуждения — «не хотят? заставим!». Применяя аналогию со школьным законом Ома, мы увидим, что, да, действительно, сила электрического тока через резистор будет возрастать при увеличении приложенного к нему напряжения. Так и люди, действуя под нарастающим давлением («из-под палки»), будут, несмотря на сопротивление, некоторое время демонстрировать результаты — создастся впечатление, что внедрение изменений успешно продвигается вперед. Но лишь впечатление… К сожалению, в школьном курсе физики мало уделяется внимания последствиям: резистор при увеличении силы тока через него начинает быстро нагреваться и разрушается… Резистор, кстати, в буквальном переводе с английского означает именно «оказывающий сопротивление».

Если ваша компания по внутренним или внешним причинам (застой, падение спроса, рост конкуренции, кризис и так далее, и тому подобное) нуждается в проведении изменений, не игнорируйте неизбежное сопротивление сотрудников. Для выбора оптимального сценария внедрения изменений полезно использовать исследование организационной культуры.

существует четыре типа организационной культуры:

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;

потребители являются партнерами;

необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;