Или Как укрепить свою позицию

Тысячу лет назад разбойники-викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьор­дов, отправляясь в регулярные набеги на поморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.

Ларе — вице-президент компании морских перевозок, находя-; щейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая И покупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплате и судовых команд и комиссионными агентов. Ларе — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во! всем, что касается «его» кораблей.

Но в переговорах Ларе отнюдь не романтик. Когда речь идет о; делах его компании, он полностью сконцентрирован на цели.

Нередко менеджеры — бывшие клерки, постигавшие бизнес на собственных ошибках, выпускники университетов, учившиеся тому же на ошибках других, отставные капитаны, в конце концов чему-то да научившиеся — в промежутках между отправлением и получением факсов обсуждают возникающие в переговорах про­блемы. Если Ларе оказывается рядом, то непременно делится с ними фразой, суммирующей весь его многолетний опыт перего­воров:

«В любой сделке всегда задавай себе вопрос; кто покупает, а кто продает?»

Ларе уверен, что ответ на этот вопрос позволяет понять, на чьей стороне сила. Дальнейшее просто: иметь силу—преимущество, не иметь ее — недостаток, В целом вполне здравый подход к данному аспекту переговорного процесса.

Естественно, Ларе убежден, что его менеджерам следует искать источники силы до переговоров, с тем чтобы использовать ее во время переговоров.

Что же представляет собой эта сила?

А если ее нет, как мы можем ее обрести и где ее искать?

Прежде всего надо избавиться от иллюзии, что сила не играет роли. Еще как играет. Упомянутая нами иллюзия часто принимает форму веры в то, что сам переговорный процесс каким-то непонят­ным образом защищает стороны от вмешательства грубой силы.

помните: у нас есть альтернатива!

Одна из ведущих европейских автомобильных фирм эк­спортирует свои автомобили на специально приспособлен­ных для этого судах с трейлерной погрузкой и разгрузкой, принадлежащих независимым компаниям.

Во время ежегодных переговоров о ценах на перевозки возникает довольно неустойчивый баланс сил. Если автомо­бильный концерн будет слишком сильно давить на перевоз­чиков, требуя снизить цены, то кое-кто из них либо уйдет из бизнеса, либо займется перевозками другого рода.

Это приведет к сокращению числа перевозчиков и даст оставшимся в игре судовладельцам более мощную позицию в переговорах.

С другой стороны, если перевозчики, сговорившись в от­крытую или тайно, значительно поднимут цены, это побудит

других судовладельцев войти в прибыльную игру или же выну­дит автомобильный концерн приобрести собственные суда.

Ясное понимание того, что возникающий конфликт сил следует удерживать в разумных границах, неявно присут­ствует во всех этих переговорах.

Это абсолютно неверно. Переговоры являются не более чем вы­ражением баланса сил в свойственной переговорам форме!

Да, в большинстве случаев стороны предпочитают дружеские посиделки открытой войне, но это вовсе не означает, что приме­нение силы тем самым исключается из процесса. Это всего лишь предпочтение одной формы баланса сил другой.

И Ларе абсолютно прав в следующем своем утверждении:

«Сила— это сама сущность переговорного процесса».

Именно восприятие сипы—своей собственной и другой сторо­ны — определяет наше поведение в переговорах. Отсюда следует наиболее существенная характеристика силы в переговорном про­цессе: она абсолютно субъективна и, как и силу ветра, ее можно лишь ощущать, но нельзя увидеть.

Иными словами: сила — в восприятии, а восприятие — в го­ловах.

И не забудьте: в переговорах участвуют две головы, ваша и ва­шего контрагента, а не одна!

молодец, япония!

Австралия богата железом и углем. В Японии нет ни того, ни другого — им приходится импортировать уголь и руду в огромных количествах. Так кто же оказывается в луч­шей переговорной позиции?

Правильно—японцы!

Как же они добились столь впечатляющего результата? Очень просто: заставив австралийцев приезжать в Япо­нию для заключения сделок. А оказавшись там, австра­лийцы вынуждены вести переговоры в японском темпе, в то время как мозги их продолжают работать в темпе австралийском.

Японцам торопиться некуда — они живут в Японии!

Австралийцы спешат, потому что не живут там.

Австралийцы любят Австралию. А это означает, что очень скоро им захочется расположить свои утомленные тела поближе к бассейну, пляжу, барбеюо и детишкам.

Австралийские угольнодобывающие компании дале­ко не всегда пользуются своей силой — силой, очевидной для японцев. Ведь они почти полностью покрывают нужды японской промышленности — а это должно было бы отра­зиться на цене!

Вместо этого австралийцы преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.

Таким образом, именно восприятие участников определяет, как расстановка сил повлияет на результат переговоров.

«Как это? — спросите вы. — Ведь сила наверняка имеет и объ­ективное выражение».

С этим, безусловно, нельзя не согласиться: избыток танкеров на мировом рынке—объективное обстоятельство, определенным образом влияющее на соотношение сил между владельцем танкера и фрахтующей его судно компанией. Отрицать этот факт было бы глупо. Но при этом я утверждаю следующее:

«Субъективное восприятие переговорщика гораздо важнее, чем объективные обстоятельства сами по себе».

Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайших деталях изучившая объективные стороны ситуации. (Заметьте, кстати, что при этом субъективны как их оценка обнаруженных доказательств, так и ваша интерпретация этой оценки.)

Переговорщики инстинктивно понимают важность субъек­тивного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.

Когда владелец танкера, которому предложили зафрахтовать его судно, видит целый флот танкеров, простаивающих на рейде, он вовсе не обязан соглашаться на любую цену. Скорее всего, он попытается убедить фрахтователей, что его судно выгодным обра­зом отличается от всех остальных.

Если потенциальные наниматели поверят ему и продолжат п(реговоры, то это серьезно сократит те преимущества, которыми они, казалось, располагали.

Предположим, что вашей компании понадобились програм­мисты. Во что это вам обойдется? «Это зависит от того, — скажете вы, — сколько безработных программистов имеется на рынке ра­бочей силы в данный момент».

На университетском семинаре по экономике вы получили бы дополнительные баллы за столь блистательный ответ— ответ, ко­торый не имеет ни малейшего отношения к реальности.

Какое число соискателей делает рынок рабочей силы выгодным для нанимателя? С таким же успехом мы могли бы спросить: како­ва обычная длина веревки? Бессмысленный вопрос. Мы не ведем переговоров с рынком. Мы ведем переговоры с людьми;

Нельзя быть абсолютно уверенным в том, что люди, с которы­ми вы имеете дело, настолько же хорошо знают рыночную ситуа­цию, как знаете ее вы (или считаете, что знаете). Не следует пред­полагать, что ваши представления о рынке — истина в последней инстанции. Хорошо известно, что даже мнение большинства о со­стоянии рынка — очень ненадежный индикатор. Чтобы убедиться! в этом, спросите любого, кто пробовал свои силы на бирже.

Ведь единственный способ заработать на бирже — это знать перспективы рынка лучше, чем их знает сам рынок. Когда рынок считает, что акции пойдут вверх, а вы убеждены, что это не так, — вы продаете акции и получаете прибыль. Когда рынок считает, что акции упадут, а ваше мнение противоположно — вы покупаете и ждете прибылей.

Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, — и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет — то нет.

Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называ­емое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.

прокати меня!

Нефтедобывающий концерн, имеющий несколько плат­форм в Мексиканском заливе, нанимает вертолеты, что обходится ему в $70 млн ежегодно. Львиную долю заказов получает при этом одна из крупнейших авиатранспортных компаний в мире. Она отличается высокой эффективнос­тью, весьма умеренными ценами и высокой степенью без­опасности полетов.

Однако нефтяники пользуются не только ее услугами. Примерно 20 процентов полетов обеспечивают три совсем небольшие компании.

Это группы из двух-трех человек (обычно бывших пило­тов, создавших собственный бизнес), а их цены несколько выше, чем у корпоративного гиганта.

Так зачем же наниматели это делают? Ведь такая прак­тика обходится им дороже! А делают они это потому, что не в их интересах выдавливать малые авиакомпании из бизнеса — это могло бы навести их главного перевоз­чика на кое-какие мысли о новом соотношении сил.

Но в переговорах вы не можете созерцать всю картину с вы­соты птичьего полета, потому что вы не птица — вы часть меха­низма!

Представим, что вы безработный программист. Вы только что пришли в отдел кадров компании, объявившей о вакансии в своем компьютерном подразделении — и вдруг вы видите, что вся при­емная забита соискателями!

Так что же? Стала ли ваша позиция сильнее — или слабее?

Скорее всего, ваша уверенность насчет собственных шансов поколеблется — еще бы, такая конкуренция вокруг одного рабо­чего места!

Конкуренция? В самом деле?

На это есть — и всегда должен быть! — контрвопрос: откуда вы знаете?

Откуда вы знаете, почему они все здесь собрались?

Откуда вы знаете, что вы не единственный программист, обра­тившийся к ним на этой неделе?

При реально существующей конкуренции ваши шансы могут быть ниже, но, с другой стороны, это может и не быть конкурен­цией. Все эти люди могли собраться здесь, пытаясь получить место секретаря в отделе делопроизводства.

Но если вы убеждены, что это компьютерные программис­ты, то наверняка почувствуете слабость собственной позиции и, скорее всего, окажетесь задешево нанятым программистом. А что, если работодатель просто нанял группу актеров в компании «Толпа напрокат», чтобы напугать вас и заставить согласиться на £5000 в год меньше?