Разработка внутренней стратегии: продажа программы внутри организации

После определения целей и общей стратегии кампании, необходимо спланировать и внутреннюю стратегию. Ее назначение – повысить вовлеченность в реализацию программы внутренних аудиторий, предотвращение возникновения конфликтов и барьеров со стороны руководства и занятых в ходе реализации кампании. Первый этап- «продажа» плана руководству. Как правило, осуществляется в форме хорошо спланированной и продуманной презентации, содержащей ключевые аргументы и обязательно, хотя бы отчасти, опирающейся на прошлый успешный опыт поведения организации. При внутреннем продвижении плана кампании необходимо учитывать доминирующие в организации подходы и стереотипы успешности/неуспешности. Последние могут выражаться как в повышенном внимании к количественным, так и в особом интересе к качественным показателям. Кому-то из менеджеров успешность кампании видится исключительно в показателях краткосрочной экономической эффективности, кому-то в перспективах стратегического плана, допускающего более сложные критерии оценки, но и предполагающего более тщательный отбор инструментов для замеров эффективности. Самая большая опасность в представлении плана заключается в неспособности предвидеть вопросы и проблемы. Для успешного продвижения необходимо четко представлять организационную иерархию, модели принятия решения в данной организации, структуру формального и неформального лидерства, доминирующие процедурные формы, поощряемые или осуждаемые в рамках данной корпоративной культуры.

Продвижение плана внутри организации – достаточно самостоятельная задача и она требует специальных усилий. Организация по отношению к новации никогда не является монолитной. Поскольку новация всегда способно оказать влияние на реальную расстановку сил внутри организации для большинства занятых любая новация будет представлять проблему с неясным исходом. Поэтому особого внимания требует алгоритм продвижения: кто, какие группы, в какой последовательности и в каких формах (форматах) получают информацию по программе. С какой оптимальной информированностью о сути программы должны подойти представители правящей коалиции к процедуре принятия окончательного решения (совету директоров и т.д.) о судьбе продвигаемой программы. Должны быть проанализированы и все внешние факторы, которые могут содействовать / мешать принятию программы внутренними аудиториями организации (политика федерального правительства, субъекта федерации, мэрии, отраслевого министерства, влиятельных общественных и профессиональных сообществ и т.д.) Внешняя среда стейкхолдеры. Ключевые аудитории всегда содержит мощный и часто не используемый ресурс аргументации в пользу предлагаемого проекта, но в ней же может содержаться и ресурс с другим знаком. Поэтому ситуационный анализ по проблеме, проведенный при разработке программы, должен быть переработан в форме аргументов, указаний на прецеденты и т.д.

Разработка алгоритма продвижения программы внутри организации должна считаться и с такими факторами, как, например, структура психотипов коалиции, принимающей решения. Вполне вероятно, что для принятия позитивного решения в отношении предложений части менеджеров необходимо прочитать распечатанную версию презентации, получить время на обдумывание или обсуждение своей позиции. Не менее вероятно, что другая часть будет испытывать раздражение, если им навязчиво будут напоминать о важности именно этого проекта и может остановиться на стадии внешнего узнавания программы и сформировать негативное отношение, основанное только на психологическом неприятии самой модели коммуникации по поводу программы: «Сколько можно об одном и том же, у нас есть по-настоящему важные дела, а раз кто-то так сильно печется именно об этом проекте и так старается нас всех уговорить, значит здесь что-то не так!».