Деятельность психолога в системе обучения персонала

Долгосрочные стратегические цели, определяемые в соот­ветствии с философией организации как совокупности смыс­лов и ценностей ее существования, должны отражать наряду с другими вопросами и стратегию подготовки и обучения пер­сонала. Основной смысл организации — выживание и разви­тие. Само выживание, как известно, немыслимо без необхо­димости быть востребованным и полезным для общества. Еслиорганизация замыкается только на себя, на собственные цен­ности, она теряет жизненность и сходит со сцены «под влия­нием конкурентных действий организаций, более чувствитель­ных к идее создания общественнойполезности».

Одной из основных функций философии организации яв­ляется порождение солидарности у своих сотрудников, то есть воспитание осознанных и принимаемых персоналом смыслов и ценностей группы,организации в целом. Позитивный смысл \ порождает положительные ценности — стремление индивидов к личностному росту, желание достичь высоких уровней про­фессионализма и как результат - высокого качествавыпуска­емой продукции.

Одной из особенностей обучения персонала в организации является многообразие видов и форм обучения. К основным видам обучения можно отнести: обучение на рабочем месте, обучение вне организации(в ВУЗе, среднем профессиональ­но-техническом учебном заведении - бизнес-колледже, ком­мерческом техникуме, техническом лицее и др.), внутрифир­менное обучение, стажировка.

Обучение на рабочем месте. Организационными формами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет со­бой разъяснение и демонстрацию приемов и способов работы непосредственно на рабочем месте. Выполняется опытным рабочим (сотрудником) или подготовленным инструктором, Для развития и закрепления несложных навыков эта форма обучения является достаточно эффективной.

Ротация представляет собой метод обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность, происходит регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации ха­рактер работы может в корне меняться, формируется работ­ник широкогопрофиля. А это очень важно для будущей дея­тельности с точки зрения подготовки менеджера как руково­дителя управленческого звена или организации в целом. Когда сотрудник в процессе ротации меняет несколькорабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист широкого профиля с всесторонним знанием того или иного участка производства. В этом случае он способен эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Ученичество и наставничество как форма воспитания и про­фессиональной подготовки молодых специалистов имеет ин­дивидуальную и коллективную формы. К коллективной фор­ме относятся: 1) коллективное шефство первичного коллекти­ва (бригады, участка) над отдельными молодыми рабочими; 2) индивидуальное шефство ветеранов труда над группой но­вичков; 3) наставничество семейных династий и др. В ряде организаций вводится даже должность мастер-наставник, под руководством которого молодой рабочий осваивает профес­сию и проходит адаптацию к условиям трудового коллектива.

Обучение вне организации отличается весьма большим разно­образием конкретных организационных форм, методов и средств обучения в зависимости от типа учебного заведения, в котором происходит профессиональная подготовка специали­ста. Информацию по данному вопросу можно получить из соответствующей учебно-методической литературы. К приме­ру, в средних профессионально-технических учебных заведе­ниях формы организации учебно-воспитательного процесса включают: классно-урочную систему форм обучения (урок, консультация, лабораторные занятия, семинар, зачет, экзамен); производственное обучение (урок производственного обуче­ния, производственная практика, выпускной квалификаци­онный экзамен); внеурочные формы обучения (факультатив, ученическая конференция, учебная экскурсия, лекция); само­образование (самостоятельное изучение наук, искусства, тех­ники; наблюдение за окружающей жизнью, деятельность по интересам). Разнообразны формы обучения и в других учеб­ных заведениях.

Внутрифирменное обучение направлено на совершенствова­ние профессионального мастерства, овладение культурой про­изводства, современными технологиями в области бизнес-образования. Крупнейшие американские и японские компа­нии имеют не только внутрифирменные школы бизнеса, но J и свои собственныеинституты и корпоративные университе­ты. Внедрение современных педагогических и информаци­онных технологий (дистанционное обучение, компьютерные телекоммуникации, услуги Интернет, проведение психологи­ческих тренингов и др.) позволяет качественно готовить кадры для центров и предприятийкорпораций. В качестве примера можно привести результаты профессиональной подготовки сту­дентов школыбизнеса при Гарвардском университете (по дан­ным Ю. А. Ушакова). Двадцать процентов выпускников шко­лыбизнеса становятся сотрудниками консультационных фирм. Однако они не сразу становятся консультантами. В течение 2—5 лет выполняют лишь вспомогательные работы: собирают информацию, анализируют ее, готовят отчеты, оказывают по­мощь ведущим консультантам фирмы в проведении разнооб­разных курсов по повышениюквалификации сотрудников орга­низации. После такой подготовки «стажеры» консультационной фирмыстановятся достаточно высококвалифицирован­ными специалистами в своей области.

Стажировка имеет целью не только ознакомить стажера с современным оборудованием и особенностями технологичес­ких процессов на том или ином участке предприятия, где он будет допущен к самостоятельномууправлению техникой и оборудованием (или на другом аналогичном участке), но и проверить его возможности и способности выполнять свои функциональные обязанности.

Другой психологической особенностью обучения персонала является необходимость учетапсихофизиологических требо­ваний, особенно к рабочим профессиям системы «человек — техника». Правильный и всесторонний учет психофизиологи­ческих требований к рабочим профессиям, выявление общих способностей и особенностей высшей нервной деятельности работников (а следовательно, и силу их чувств, степень эмо­циональной возбудимости, энергичности, скорость принятия ими решений, быстроту смены настроений и т. п.) позволяют еще на стадии профессионального отбора (подбора) правильно распределить их по группам профессий. Для многостаночника, например, характерными психофизиологическими требовани­ями являются развитое техническое и логическое мышление, хорошая образная память и пространственные представления, высокая устойчивость внимания и наблюдательность, способ­ность распределять и переключать внимание (длительное вре­мя держать в поле зрения несколько объектов одновременно), высокая острота зрения и глазомер, развитое, суставно-мышечное чувство, хорошая координация движений рук, умение определять на слух изменения в режимах работы машины, механизма или иного оборудования и некоторые другие. Зна­чительно возрастают требования и к профессиональной под­готовке многостаночников, к формированию их профессио­нальных умений и навыков. К примеру, если ранее специфи­ческими требованиями к профессиональной деятельности токаря были умение правильно пользоваться технологическойдокументацией, рабочими чертежами и эскизами, правильно выбирать режимы резания, производить точные измерения обрабатываемых поверхностей, знание геометрии и правил заточки режущего инструмента, допусков и посадок, классов точности и шероховатости обрабатываемых материалов на од­ном или нескольких токарных станках одного класса, то для многостаночника эти требования распространяются на все обслуживаемые станки различных классов и назначений.

Третьей психологической особенностью профессиональной подготовки персонала является необходимость разработки мер противодействия стрессогенным факторам. Это относится к подготовке какменеджеров управленческих звеньев, так и операторов сложных систем «человек — машина».

Стресс — эмоциональное состояние, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Это особая форма переживания чувств, которая близка по своим психи­ческим характеристикам к аффекту, но по длительности про­текания приближается к настроениям. Возникает в ситуации угрозы, обиды, опасности. Согласно Г. Селье, стресс состоит из трех этапов. Первый этап - реакция тревоги. Это фаза мо­билизации защитных сил организма, повышающая устойчи­вость по отношению к конкретному травмирующему воздей­ствию. Человек сможет справиться с нагрузкой благодаря функциональной мобилизации своих усилий. Второй этап — это этап стабилизации, когда выведенные из равновесия психи­ческие параметры закрепляются на новом уровне. Внешне по­ведение на этом уровне мало отличается от нормы, однако внут­ренне идет перерасход адаптационных ресурсов. Если стрессо­вая ситуация продолжает сохраняться, наступает третий этап — истощение, которое может привести к ухудшению самочув­ствия и различным заболеваниям.

Стрессы действуют на людей по-разному: у одних при стрес­се активность деятельности продолжает расти, происходит мо­билизация жизненной энергии, повышается уверенность в себе, проявляются собранность и целеустремленность. У дру­гих же при стрессе снижается эффективность деятельности, наступает растерянность, внимание становится рассеянным, появляется суетливость, агрессивное поведение. Если психи­ческое напряжение будет нарастать, то могут появиться при­знаки невротического состояния, особенно при информаци­онном дефиците и ситуациях неопределенности. Появляется ощущение своей вины или ответственности за действия, ко­торые человек не совершал.

В управленческой деятельности (особенно в среднем звене управления) на менеджеров ложатся большие нагрузки, ока­зывают большое воздействие различные экстремальные ситуа­ции (стрессоры); высокая информационная нагрузка, информационная неопределенность, факторы ответственности и вре­мени, межличностные конфликты и др.

Информационная нагрузка весьма разнообразна, изменчива, противоречива, обладает разной степенью достоверности. Объем информации, который менеджер должен осмыслить и реализовать в своей деятельности, находится в противоречии с психологическими возможностями человека. В результате в работеменеджера возникает повышенная напряженность, при­водящая к эмоциональному срыву.

Информационная неопределенность и избыточная информа­ция могут чередоваться друг с другом. С одной стороны, самой разнообразной информации иногда бывает чрезвычайно мно­го. С другой стороны, наиболее важной информации в конк­ретный момент зачастую не хватает. В таких случаях менеджер действует в условиях неопределенности, то есть в ситуации риска, который сам по себе является сильным стрессогеннымфактором.

Фактор ответственности. В управленческой деятельности мера ответственности чрезвычайно велика (ответственность за результат, ответственность за других, ответственность за себя и свои действия).Руководитель организации вынужден акку­мулировать в своей деятельности всю меру ответственности за результаты функционирования организации.

Фактор дефицита времени. Объем задач и функций, кото­рые необходимо решить и выполнить в жестких временных рамках, также является сильным стрессором в управленческой деятельности руководителя.

Межличностные конфликты — постоянный спутник управ­ления персоналом, вызывающий наиболее сильные стрессо­вые состояния. Такие состояния усиливаются, если одновре­менно с негативными межличностными отношениями разви­вается и так называемый маргинальный ролевой конфликт.

С одной стороны, руководитель выполняет обязанности и строит свое поведение в соответствии с той ролью, которую он играет по отношению к управляемой им группе (организа­ции). С другой стороны, он должен выполнять и предписания вышестоящих организаций. Требования «сверху» и интересы «снизу» часто сталкиваются. Антагонизм, возникающий на этой основе, является также мощным стрессором в управленческой деятельности.

К вышеописанным факторам следует добавить внешнесредовые факторы (конкуренция, борьба за выживание органи­зации, нестабильность макросоциальной и макроэкономичес­кой динамики и др.). Все это является источником многочис­ленных стрессоров в деятельности делового человека.

Сопротивляемость людей стрессовым воздействиям бывает разной. Для определения меры сопротивляемости использует­ся понятие «стрессоустойчивость личности», под которой по­нимается способность сохранять высокие показатели психи­ческого функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Выше нами рассмотрены три этапа (фазы) развития стресса. В фазе мобилизации (первая фаза) продук­тивность деятельности у одних руководителей может быть значительно повышена («стресс льва»), У других даже кратков­ременное стрессовое воздействие вызывает сбои и падение эффективности деятельности («стресс кролика»). Третьи же только и могут эффективно работать в условиях стресса («стресс вола»)

Стрессом «льва», например, обладал маршал наполеоновс­кой Франции Мишель Ней (1769—1815); Наполеон писал о нем: «Ней имел умственные озарения только среди ядер, в громе сражения, там его глазомер, его хладнокровие и энергия были несравненны, но он не умел также хорошо приготовить свои операции в тиши кабинета, изучая карту».

Психологами выявлено, что люди обладают различной пред­расположенностью к стрессу. В этом отношении люди делятся на два типа — А и Б.

Люди типа А склонны быстро возмущаться по любому по­воду, активно реагировать на ситуацию. Они постоянно не­рвничают, переоценивают трудности ситуации, нетерпеливы, находятся в постоянном напряжении, редко расслабляются, всегда находятся в «непрекращающейся борьбе», у них всегда много дел. Тип Б — прямая противоположность типу А. Было выявлено, что большинство руководителей принадлежат к типу А. Они предрасположены к сердечно-сосудистым заболевани­ям, принадлежат к своеобразной «группериска». Правда, и эффективность управленческой деятельности руководителей группы А является достаточно высокой, во всяком случае бо­лее высокой, чей у руководителей группы Б.

Негативное влияние стресса на управленческую деятельность потребовало разработки средств борьбы с ним. Такими сред­ствами применительно к деловой и личностной жизни менед­жера могут быть следующиерекомендации:

• умение распоряжаться собственным временем;

• умение отделять существенное от второстепенного, ос­тавлять только самое важное с точки зрения конечных целей;

• умение поддерживать и развивать контакты, наиболее важные для основной работы;

• не забывать, что главная ответственность за успех про­фессиональной карьеры лежит на самом человеке; нема­ло полезного для своей карьеры можно получить от ак­тивного общения с окружающей средой (руководством, коллегами, сотрудниками, друзьями);

• умение вознаграждать себя за хорошие достижения в ра­боте (приобрести хорошую книгу, отправиться в турис­тический поход, путешествие и т. п.);

• поддерживать свою душевную бодрость, положительное отношение к своей работе, не «застревать» на ошибках и неудачах;

• активно развивать и укреплять свои сильные стороны, терпеливо исправлять недостатки;

• не жалеть сил для создания крепкой семьи, как одного из условий достижения деловых успехов;

• оберегать и поддерживать отношения с друзьями.

Выполнение данных рекомендаций в определенной степе­ни повышает стрессоустойчивость индивида, однако не гаран­тирует успешность выхода из стресса. Имеется два способа выхода из стрессовой ситуации — активный и пассивный.

Активный способ имеет две разновидности. Первая заключа­ется в интенсификации конструктивных действий в стрессо­вой ситуации, активизирующих и мобилизующих защитные силы организма. Согласно Г. Селье, на первой фазе развития стресса это значительно повышает устойчивость к конкретно­му травмирующему воздействию на человека. Вторая разно­видность активного способа заключается в проявлении внеш­ней бурной реакции руководителя, который «разряжается» на других, выплескивая свои эмоции. Правда, чаще всего выплес­кивание эмоций происходит не в процессе конструктивной деятельности, а при вымещении их на подчиненных (нагоняи, разносы, придирки и т. п.).

Второй, пассивный способ заключается в подавлении эмоци­онального напряжения. Индивид «загоняет» стресс внутрь, не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Такой спо­соб позволяет избежать необдуманных импульсивных действий, однако при систематических повторениях ситуации стресса аккумуляция напряженности чревата негативными последстви­ями. Поэтому такой способ выхода из стресса считается менее эффективным, чем активный.

Для операторов систем «человек — техника» повышение стрессоустойчивости достигается также за счет внедрения и соблюдения в процессе профессиональной подготовки прин­ципов эмоциональной устойчивости и психологической го­товности, являющихся основой их психофизиологической надежности.

Это особенно относится к специалистам, трудо­вая деятельность которых определенное время проходит в эк­стремальных условиях (летчики, моряки, особенно подвод­ники, космонавты и др.). Реализация принципа эмоциональ­ной устойчивости направлена на преодоление воздействия экстремальных факторов, вызывающих отрицательное эмоциогенное состояние специалистов, и способствует поддер­жанию высокого уровня бдительности операторов судовых автоматизированных систем управления, вахтенных механи­ков, радиотехников. Это весьма важно в морских походах, в подводном плавании в условиях длительного монотонного ожидания.

В эргатических системах оператор работает в условиях орга­низованного системотехнического окружения (операторы су­довых автоматизированных систем, судоводители, механики, радиотехники). Надежностьчеловеческого звена в системе «че­ловек - техника» напрямую связана с соблюдением принципа эмоциональной устойчивости и психофизиологической надеж­ности. Мера надежности этого звена зависит от уровня стрес-соустойчивости индивида. В психологическом практикуме к главе 5 приводится методика определения уровня стрессоус-тойчивости индивида.

Психологические аспекты подбора и расстановки руководителей. Проблема психологической диагностики руководителей. Диагностика профессионально важных качеств (примеры и описание методик).

Ключевым моментом в подборе руководителя выступает оценка, которая реализуется различным образом в зависимости от конкретных задач оценивания. Руководитель имеет широкие связи с другими членами организации. В его задачи входит создание и сплочение эффективных управленческих «команд», обучение членов управленческих «команд» навыкам коллективной работы, групповому самоанализу, преодолению кризисов функционирования группы, следовательно, решение задач подбора в первую очередь должно учитывать социально-психологический контекст совместной деятельности. Необходимо проводить диагностику, как личностных особенностей претендентов, так и социально-психологических особенностей самой команды.

В связи с задачами проектирования карьеры необходимы: диагностика уровня профессионального развития руководителя; диагностика его жизненных ценностей; диагностика направленности и глубины зон развития профессионально важных качеств, диагностика его профессиональных навыков; внедрение процедур коррекции стиля руководства в целях повышения эффективности функционирования в определенной системе требований. Планирование карьеры специалистов осуществляется в контексте планов развития самой организации, инновационных процессов, которые являются условием ее выживания и развития. Поэтому существенным моментом управления кадровыми процессами выступает учет инновационного потенциала персонала и руководителей.

Процедура оценки руководителей осуществляется при подборе на вакантную должность, при планировании внутриорганизационного перемещения персонала, формировании резерва корпуса руководителей, аттестации действующих руководителей. Психологические аспекты оценки руководителей.

Основой оценки персонала, в том числе и руководителей, служит профессиограмма деятельности, соответствующей тому трудовому посту, который придется занять претенденту либо уже занимаемому посту. Деятельность руководителя структурно очень сложна, отдельные ее элементы апеллируют к сложным психологическим феноменам. В связи с этим наиболее существенной проблемой при разработке системы оценки руководителей является наличие компенсаторных взаимосвязей при регуляции осуществления деятельности. Этот феномен проявляется в том, что определенный показатель деятельности, например, эффективность, будучи показателем системным, может явиться результатом различных внутренних соотношений между определяющими это системное свойство факторами.

Круг проблем, связанных с психологическими аспектами оценки руководителей, может быть структурирован следующим образом:

1. Проблемы, связанные с использованием методов получения первичной информации и процедур оценивания (необъективность экспертов, например).

2. Проблемы определения параметров и критериев оценки.

Первичная информация может быть получена на основе анализа документов, посредством экспертных процедур, при помощи специального психодиагностического инструментария (тестов, опросников, проективных методов). Большое значение также имеет и беседа. А.Файоль обозначил моменты, которые особенно информативны при беседе с персоналом. К их числу относится фиксация внимания на том, что говорит человек, о чем он предпочитает не говорить, и о чем не может сказать. Экспертные оценки являются на сегодня одним из наиболее распространенных способов получения качественной информации, но их точность зависит от ряда факторов: качества экспертной группы или отдельного эксперта; сложности задачи оценивания (например, определенности параметров оценивания, или их прогностической глубины); процедуры экспертизы.

Критерии оценки: квалификационные (устанавливающие на основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, умений, навыков соответствие профессионалов некоторым образцам); объективные (констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям); внешние, (характеризующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности, таких как добросовестность, ответственность, наличие которых определяется в экспертных процедурах); психологические критерии (разрабатываемые на основе профессиограммы соответствующего вида деятельности), тестовые критерии (устанавливающие соответствие индивидуально-психологических характеристик оцениваемых некоторым показателям психодиагностических тестов).

Еще одним, широко используемым в целях оценки персонала, классом процедур являются деловые игры, в частности, ролевые и имитационные игры, а также анализ конкретных ситуаций. Преимущества этих процедур перед другими обусловлены тем, что в их рамках моделируются существенные моменты деятельности и оцениваются реальные достижения испытуемых или демонстрируемые варианты поведения. Существенно и то, что в игровой ситуации, за счет высокой включенности в осуществление процедур, снижается установка на социальную желательность реакций испытуемых. Широко известны такие игры, как «Вертушка общения», «Стресс», «Персонал», «Искусство спора», «Мозговой штурм», «План», «Стимул» и др.

Можно выделить следующие разновидности систем оценок: оценка на основе теории черт; оценка на основе выделения факторов руководства; оценка на основе выделения

стилей руководства; оценка эффективности руководителя в ключевых для деятельности организации ситуациях; оценка психологических предпосылок управленческой деятельности.

Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) реализуется посредством экспертной процедуры, где в качестве эксперта выступают представители коллектива, членом которого является оцениваемый субъект. Идет оценка 80 параметров, каждый из которых формулируется шестью различными способами таким образом, что в формулировках отражаются не только качественные, но

и количественные показатели.

«Ситуационно-комплексная оценка руководителей», разработана коллективом авторов под руководством А.В. Филиппова. Оценка осуществляется лицами, связанными с оцениваемыми руководителем непосредственными служебными контактами. Процедура состоит в том, что эксперты получают для заполнения оценочные листы, содержащие перечень наиболее характерных трудных ситуаций, встречающихся в деятельности оцениваемого руководителя. Например, «конфликт между исполнителями» или «загруженность работы с документами». Эксперт должен оценить эффективность деятельности руководителя в каждой из приведенных ситуаций, пользуясь для этого специальной шкалой. Он должен выбрать одно из семи значений приведенной ниже шкалы: 0 - не эффективен; 1 - не очень эффективен; 2 - недостаточно эффективен; 3 - в некоторой степени эффективен; 4 - сравнительно эффективен; 5 - практически эффективен; 6-эффективен. В некоторых случаях экспертная оценка может сочетаться с самооценкой, когда оцениваемый сам работает с экспертным листом.